In een van mijn klantsystemen heb ik een enorme stap gezet om dit thema scherp neer te zetten. Bij ruim duizend medewerkers hebben wij een kernproces 'kernproces investeringsprojecten'  ontworpen en –het lastigst- geïmplementeerd.  Iedereen spreekt dezelfde taal, alle projecten kennen dezelfde besluitvormingsmomenten. En per besluitvormingsmoment is duidelijk welke onderbouwing vereist is.

Hoe krijgen wij zoveel collega’s mee in deze stroom? Ieder project is immers uniek dus er zijn duizend en één redenen te bedenken waarom het bij dit nu even niet hoeft… En wat is de rol van de leidinggevende? De relatie tussen projectleider en diens leidinggevende blijkt vaak een broze; dus hoe zo te sturen dat er toch een besluitvormingsproces ontstaat? De interventie zit vooral aan de zachte kant. Maar dit lukt alleen als er ook veel op inhoud ontwikkeld wordt.

‘Het is zeer dankbaar om hieraan te mogen werken. Vanuit de inhoud de vragen automatisch op je af. Maar het verschil maakt de veranderkundige aanpak, en daar moet je zèlf de aandacht voor vrijmaken! Ik weet zeker dat mijn klant veel geld gaat besparen door dingen nièt meer te doen!’

Joep Firet