Samenwerking tussen overheden

Overheden werken intensief samen. In verschillende vormen: door ambtelijke fusies of door onderdelen van de uitvoering te combineren. Ook zien we dat samenwerking de opmaat kan zijn voor bestuurlijke fusies en herindelingen. Het bepalen van de gemeenschappelijke ambitie en het stellen van doelen staan aan de basis van de samenwerking. Bij alle soorten samenwerkingsverbanden zijn ambities en doelen in ieder geval leidend bij de keuze van de juiste samenwerkingspartners. 


15 concrete adviezen voor samenwerking tussen gemeenten

De ervaringen die we -onder meer -hierbij hebben opgedaan, hebben we in 15 compacte adviezen gebundeld. Adviezen waarvan wij hopen dat zij voor veel gemeenten nuttig zijn bij het voorbereiden en uitvoeren van verzelfstandigingen. Ook de inzichten die zijn ontstaan in een werkconferentie met 20 andere gemeenten over de Alkmaarse organisatieontwikkeling hebben hieraan bijgedragen. De adviezen gaan over het doel, het proces, de organisatie, de governance en het geld. >> lees meer over hoe je een netwerkgemeente wordt

Daarna komt het vormgeven van de samenwerking. In de grofstructuur (houtskoolschets) en bij de inrichting van de organisatie, het opdrachtgeverschap en de governance.

Shared Service Center

Ze zijn sterk in opkomst in het publieke domein: de Shared Service Centers (SSC’s) waarin vooral de ondersteunende processen zoals P&O, ICT, Financiën, Inkoop, Communicatie, Facilities en Juridische Zaken worden samengevoegd om te gaan werken voor de gehele organisatie en in toenemende mate voor meerdere organisaties. De voordelen zijn altijd helder: kostenbesparend, kwaliteitsverhogend, leuker voor de medewerkers die zich breder kunnen ontwikkelen, meer continuïteit in de dienstverlening. Het past ook prima in de gedachte van de netwerkorganisatie: focus op de kern waar je goed in bent, de rest organiseer je buiten de eigen organisatie. Rijnconsult heeft de afgelopen jaren diverse SSC’s ondersteund. Wij zijn als kwartiermaker, adviseur en procesbegeleider betrokken geweest bij de doorontwikkeling van het Servicecentrum van de Drechtsteden, de oprichting van het SSC van de gemeenten Zwolle en Kampen en provincie Overijssel en diverse andere SSC’s in het Publieke domein, Onderwijs, Woningcorporaties, Zorg en zakelijke dienstverleners. Meer informatie over onze ervaring met shared service center >> 

Regionale samenwerking provincies

De regionale economie staat her en der onder druk, ondernemers en instellingen zijn in de financiële problemen. Bovengemeentelijke vraagstukken op gebied van volksgezondheid,  energie, logistiek vragen aandacht. Ook bestuurlijk kan de samenwerking, regionaal, provinciaal en intergemeentelijk vaak beter. Daar ligt een taak voor de provincie. Wij hebben voor alle provincies geadviseerd. Meer informatie over regionale samenwerking bij provincies >>


Samenwerking tussen overheden en het bedrijfsleven

De grenzen tussen publiek en privaat vervagen steeds meer. Rijnconsult is betrokken bij meerdere samenwerkingen tussen overheden en het bedrijfsleven, zoals het samenwerkingsverband Fruitpact. Rijnconsult helpt gemeenten om gemeenschappelijke ambities en doelen te formuleren, de juiste partijen te kiezen en de samenwerking vorm te geven. Neem gerust contact met ons op om te bekijken wat wij voor u kunnen betekenen.

Meer informatie:

Cases
Vijf gemeenten doen samen belastingzaken
  
De opdracht

De gemeenten Apeldoorn, Epe, Voorst, Zutphen en Lochem willen samenwerken op gebied van gemeentebelastingen (inclusief WOZ). Met de samenwerking wordt beoogd een toekomstbestendige bedrijfsvoering op het taakveld belastingen te realiseren. Gemeenten willen de kwaliteit van dienstverlening behouden, kwetsbaarheid verminderen en kosten beheersen. Rijnconsult is als projectleider verantwoordelijk geweest voor deze gemeentelijke samenwerking. Naar verwachting levert dat een totale besparing op van bijna twee miljoen euro op jaarbasis.
 
Het resultaat

Alle besturen hebben ingestemd met het bedrijfsplan voor de belastingsamenwerking. Dat is samen met eigen medewerkers ontwikkeld en kon op brede steun rekenen van alle gemeenten. In een half jaar is een complete belastingorganisatie opgebouwd. Rijnconsult zorgde als verantwoordelijke voor het projectteam voor alles wat nodig was om de nieuwe organisatie te starten: van samenvoeging van de data, de aanleg van de ICT-infrastructuur, lean maken van de werkprocessen, afspraken over de financiën tot de overgang van personeel en een nieuwe huisstijl en naam (Tribuut).  De samenwerking betreft alle mogelijke gemeentelijke heffingen en belastingen, van onroerende zaakbelasting tot rioolheffing en hondenbelasting. De verschillen in tarieven tussen de gemeenten zijn geen belemmering en blijven intact. De gemeenteraden van de vijf gemeenten blijven eindverantwoordelijk, ook wat de hoogte van de belastingtarieven betreft. Het regionale belastingkantoor werkt vanaf 2016 voor ongeveer 300.000 inwoners. 
 
Het inzicht

Met de directeur hebben we, enige tijd na de start, teruggeblikt op de eerste fase van Tribuut. Die is vrijwel vlekkeloos verlopen. Belangrijke factoren voor het succes van Tribuut bleek die betrokkenheid van alle belanghebbenden, waardoor medewerkers en besturen zich eigenaar voelden en voelen. Het bedrijfsplan was ver uitgewerkt. Over veel zaken is vooraf goed nagedacht, met profijt voor de uitvoering daarna. Dat geldt in het bijzonder voor de uitwerking van de processen. Last but not least is vanaf het begin een cultuur neergezet van continu verbeteren, waarin medewerkers zelf verantwoordelijkheid dragen.

Toekomstscenario's ontwikkelen voor Gemeente Weststellingwerf

Rijnconsult heeft in het najaar van 2015 de gemeenteraad van Weststellingwerf geholpen met het opstellen van een bestuurlijke politieke visie voor de toekomst.
 
De aanpak
Rijnconsult adviseurs Diederik Hommes en Erwin van de Pol hebben een aantal geanimeerde bijeenkomsten georganiseerd met mensen van binnen en buiten de gemeente rond de vier thema’s identiteit, ambities, burgers en buitenstaanders. Voor het thema identiteit is onder andere met een aantal geselecteerde historici gepoogd de identiteit van Weststellingwerf te ontdekken. Voor bestuurlijke en ambtelijke ambities zijn aparte gesprekken gevoerd, net als met burgers uit de sectoren Economie/Agrarische sector, Welzijn, Recreatie/Toerisme en Maatschappij/Cultuur. Ook is een bijeenkomst belegd waarbij willekeurig 300 burgers zijn benaderd om een avond gestructureerd, maar vrijuit over de toekomst van Weststellingwerf te praten. 
 
Het resultaat
Het rapport Verschil moet er zijn. Weststellingwerf: waarheen, waarvoor? Het rapport met de Visie op de toekomst van de gemeente Weststellingwerf biedt 5 scenario’s voor de toekomst: 1. een ambtelijke fusie, 2. een bestuurlijke fusie, 3. Opheffing om het gebied te versterken, 4 samenvoegen van Oost- en Weststellingwerf, 5. Saksenland: fusie over de provinciegrenzen heen. 
 
Meer weten?
>> klik hier voor artikel en rapport

Versterken organisatie ICT-samenwerking

De opdracht

De gemeenten Deventer, Olst-Wijhe en Raalte werken samen op het gebied van bedrijfsvoering. Rijnconsult is gevraagd onderzoek te doen naar de samenwerking op het gebied van ICT binnen dit samenwerkingsverband (DOWR-i). Als vervolg op dit onderzoek heeft Rijnconsult de begeleiding verzorgd van de organisatieontwikkeling.
 
Het resultaat

DOWR-i heeft met begeleiding van Rijnconsult ingezet op stevige verbeterslagen op inhoud: er is een ICT-roadmap opgesteld en het  projectportfoliomanagement is verbeterd. Daarnaast is samen met het managementteam in korte tijd een organisatieontwikkelplan opgesteld, met aandacht voor professionalisering van medewerkers, versterking van leiderschap en cultuur en optimalisering van processen en structuur. Binnen een jaar zijn op alle ontwikkelingen acties in gang gezet, waarbij Rijnconsult de managers op onderdelen ondersteunt, onder andere via Leiderschapsdagen (over dienend leiderschap en talentontwikkeling) en expertkennis op gebied van procesmanagement.
 
Het inzicht

Aandacht voor ‘harde’ aspecten zijn hier hand in hand gegaan met aandacht voor ‘hardnekkige’ of ‘zachte’ kanten van organisatieontwikkeling, zoals leiderschap en cultuur. Dat is een belangrijke reden waarom DOWR-i nu stappen maakt. Aandacht voor een goede mix tussen inzichten van ‘buitenaf’ en kennis en ervaring ‘van binnenuit’ maakte bovendien dat alle acties gedragen zijn door eigen medewerkers. Tot slot is het niet alleen bij mooie plannen gebleven: Rijnconsult heeft ook bijgedragen aan de uitvoering in de praktijk.

Nieuwe watervisie voor Rijn & IJssel

De opdracht

Rijn en IJssel ontwikkelde in 2014 een nieuwe Watervisie. Zij vroeg aan Rijnconsult om deze samen met het management te vertalen naar een nieuwe visie en koers voor de organisatie, gericht op het worden van een netwerkorganisatie. Wij hebben dit uitgewerkt in een aantal aspecten. Zoals een heldere bedoeling als leitmotiv; vergezeld van enkele leidende principes en handelingsperspectieven. En deze vervolgens ook in te zetten in netwerken en daarbij verbindingen tot stand te brengen. In lijn daarmee werkten we aan een nieuw besturingsmodel waarin hybryde sturing centraal staat. En ondersteunden we de omslag naar programmatisch werken. Om de nieuwe werkwijzen ook daadwerkelijk te implementeren en het werken in netwerken te versterken, begeleidden we competentie- en rolontwikkeling in de organisatie.
 

Het resultaat

- Hogere tevredenheid bij het bestuur en een betere verbinding tussen organisatie en bestuur;
- Externe stakeholders geven aan dat het waterschap meer naar hen de verbinding legt;
- De medewerkers zijn aan de slag gegaan met persoonlijk leiderschap: coaching, intervisie, HR cyclus gesprekken. De organisatie is – mede daardoor – als geheel beter gaan presteren;
- Het management is merkbaar naar elkaar toegegroeid en er is meer samenwerking en onderling vertrouwen.
 

Het inzicht

Belangrijkste leerpunt is dat we bemerkten dat de ontwikkeling versnelde door meer gebruik te maken van agile methoden en innovatieve werkvormen die ook energie en enthousiasme creëerden. Zoals werkateliers, dialoogmappen, story telling, programmasturing, alliantiemanagement en scrum. Daarnaast bracht onze uitwerking van de vraag al de benodigde innovatie doordat de aspecten in zichzelf innovatief waren voor het waterschap. Dat leverde direct aansprekende voorbeelden op van belangrijke pijlers van een netwerkorganisatie en bracht  de nodige versnelling en draagvlak. In het bijzonder ging dat bijvoorbeeld om: het tot stand brengen van nieuwe verbindingen;  het  programmatisch werken om de eigen doelen en opgaven èn de raakpunten met derden scherper te krijgen; als besturingsmodel de hybride sturing te omarmen – dat faciliteert de behoefte aan programmering (horizontaal) met behoud van de huidige organisatiestructuur van hiërarchisch leidinggeven (verticaal); maar ook de rol en stijl van de directie en het management op dit sturingsmodel te enten, vanuit dienend leiderschap. 

Specialisten

Afbeelding
Huub Torremans
Huub Torremans
Afbeelding
Diederik Hommes2
Diederik Hommes
Afbeelding
Boris Gooskens
Boris Gooskens