Case: Nieuwe watervisie voor Rijn & IJssel

De vraag

Rijn en IJssel ontwikkelde een nieuwe Watervisie. Zij vroeg aan Rijnconsult om deze samen met het management te vertalen naar een nieuwe visie en koers voor de organisatie, gericht op het worden van een netwerkorganisatie. Wij hebben dit uitgewerkt in een aantal aspecten. Zoals een heldere bedoeling als leitmotiv; vergezeld van enkele leidende principes en handelingsperspectieven. En deze vervolgens ook in te zetten in netwerken en daarbij verbindingen tot stand te brengen. In lijn daarmee werkten we aan een nieuw besturingsmodel waarin hybryde sturing centraal staat. En ondersteunden we de omslag naar programmatisch werken. Om de nieuwe werkwijzen ook daadwerkelijk te implementeren en het werken in netwerken te versterken, begeleidden we competentie- en rolontwikkeling in de organisatie.

Resultaat

• Hogere tevredenheid bij het bestuur en een betere verbinding tussen organisatie en bestuur;
• Externe stakeholders geven aan dat het waterschap meer naar hen de verbinding legt;
• De medewerkers zijn aan de slag gegaan met persoonlijk leiderschap: coaching, intervisie, HR cyclus gesprekken. De organisatie is – mede daardoor – als geheel beter gaan presteren;
• Het management is merkbaar naar elkaar toegegroeid en er is meer samenwerking en onderling vertrouwen.

Het inzicht

Belangrijkste leerpunt is dat we bemerkten dat de ontwikkeling versnelde door meer gebruik te maken van agile methoden en innovatieve werkvormen die ook energie en enthousiasme creëerden. Zoals werkateliers, dialoogmappen, story telling, programmasturing, alliantiemanagement en scrum. Daarnaast bracht onze uitwerking van de vraag al de benodigde innovatie doordat de aspecten in zichzelf innovatief waren voor het waterschap. Dat leverde direct aansprekende voorbeelden op van belangrijke pijlers van een netwerkorganisatie en bracht  de nodige versnelling en draagvlak. In het bijzonder ging dat bijvoorbeeld om: het tot stand brengen van nieuwe verbindingen;  het  programmatisch werken om de eigen doelen en opgaven èn de raakpunten met derden scherper te krijgen; als besturingsmodel de hybride sturing te omarmen – dat faciliteert de behoefte aan programmering (horizontaal) met behoud van de huidige organisatiestructuur van hiërarchisch leidinggeven (verticaal); maar ook de rol en stijl van de directie en het management op dit sturingsmodel te enten, vanuit dienend leiderschap.