Onmacht in organisaties op juiste niveau aanpakken

Gevoelens van onmacht hebben we allemaal wel eens. Op dit moment ervaar ik die als het gaat om de Poetinoorlog. Onmacht op het wereldtoneel waar je geen invloed op hebt, maar ook dichterbij in de relationele sfeer als het gaat om de communicatie met mijn puberzoon. Het lukt me soms niet (eerlijk gezegd best vaak) om verbinding met hem te maken en dat frustreert me.

Ook in organisaties wordt natuurlijk onmacht ervaren en dit thema intrigeert mij al vanaf het moment dat ik bij mijn vorige werkgever, een 100.000+ gemeente in het oosten van het land, intervisie organiseerde voor een groep van ongeveer 35 leidinggevenden. In het gesprek met de intervisiebegeleiders over ‘wat valt jullie nu in algemene zin op waar we van kunnen leren’, bleek dat vraagstukken die op organisatieniveau speelden vermomd als persoonlijke hulpvraag werden ingebracht in de intervisiesessies.

Toen ik op zoek ging naar literatuur die mij kon helpen om hier beter de vinger op te leggen, ontdekte ik het boek Onmacht van Leike van Oss en Jaap van ’t Hek. Onmacht zetten zij niet tegenover macht – want ook Rutte kan ondanks zijn machtige positie onmacht ervaren – en beschrijven dat onmacht op 3 niveaus kan spelen binnen organisaties: 1) op organisatieniveau oftewel het niveau van ‘het systeem’ 2) op relationeel niveau of 3) op individueel niveau. En als vraagstukken op het ene niveau ontstaan en op een ander niveau hanteerbaar worden gemaakt dan blijft de onmacht in stand.

Het stapelen van ambities is bijvoorbeeld een patroon dat we bij veel gemeenten zien. Op systeemniveau is sprake van onmacht om te kiezen en te prioriteren en wat bij de groep leidinggevenden van de betreffende 100.000+ gemeente bleek, is dat zij deze onmacht vertaalden naar een individueel vraagstuk. Wat natuurlijk niet helpend is, of misschien een beetje, want de kracht van de context is té groot om individueel het verschil te maken en de onmacht op te heffen. Daarvoor is een andere interventie nodig.

De wereld verandert nog niet door dit inzicht en dat is sowieso een enorme uitdaging in een politiek-bestuurlijke context als het gaat om keuzes en focus. Zo’n inzicht helpt wel om de aandacht te verleggen van het individu – en hem/haar met een onmogelijke veranderopgave op te zadelen met alle frustraties van dien – naar het systeem. De leidinggevenden uit mijn voorbeeld kregen op die manier meer grip op het vraagstuk en konden dit op het juiste niveau agenderen en zo aan een oplossing werken.