Om de ochtend zo goed mogelijk aan te laten sluiten op de vragen die spelen in de praktijk, werken we met een aantal breakouts. Op basis van de voorkeuren van deelnemers stellen we een definitief programma samen met de meest relevante onderwerpen.
Bij je aanmelding kun je aangeven welke van de zeven breakouts je interessant vindt. Op basis van alle voorkeuren bepalen we welke onderwerpen in het definitieve programma terugkomen. Vooraf plannen we een intakegesprek van ongeveer 15 minuten om jouw praktijkvragen en behoeften verder te verkennen en mee te nemen in de voorbereiding.
1. Eén organisatie, twee snelheden? Hoe verenig je programmasturing en lijnsturing?
De opgaven van veel gemeenten worden groter, integraler en urgenter en doen een ander beroep op de organisatie. Als casus nemen we de omvangrijke woningbouwopgave van gemeenten, vaak aangeduid als schaalsprong. Deze opgave vraagt om tempo, samenhang en intensieve externe samenwerking. Hoe verbind je het dagelijks werk in de lijnorganisatie met ontwikkelopgaven in geprioriteerde programma’s? En welke keuzes in sturing, verantwoordelijkheden en samenwerking zijn nodig om beide snelheden productief naast elkaar te laten bestaan?
2. Waarom besluiten we zoveel en realiseren we zo weinig? Over bestuurbaarheid, overlegstructuren en doorzettingskracht
In deze breakout gaan we van de ‘grote S’ van reorganisatie naar de ‘kleine s’ van overlegstructuren en sturing. We kijken naar agenda’s, deelnemers, voorbereiding, stukken, frequentie en voorportalen. Daarbij komen onder meer het overleg tussen college en directieteam, POHO’s, directieteam, breed MT, portfolio-overleg, strategenoverleg, domeinoverleg, bedrijfsvoeringsoverleg, stuur- en projectgroepen en bilaterale overleggen aan bod. We onderzoeken ook welk gedrag deze overleg- en besluitvormingsstructuren in de praktijk uitlokken.
3. Waar stuur jij eigenlijk op als gemeentesecretaris? De gemeentesecretaris als architect van aandacht
Meer integraliteit, focus en proactief handelen vragen om gerichte sturing, en die begint bij de top. De gemeentesecretaris heeft een bepalende rol in wat binnen de organisatie aandacht krijgt: adviserend richting college en raad en sturend binnen de directie. Wat aandacht krijgt, groeit. Hoe ga je om met een raads- of coalitieakkoord waarin alles even belangrijk lijkt? Hoe zorg je dat directie en MT binnen hun organisatieonderdelen op de juiste vraagstukken sturen? Kortom: waarop stuur jij zelf als leider?
4. Voorbij de goede bedoelingen in de regio. Beweging creëren in regionale samenwerking
Gemeenten zijn voor de realisatie van hun opgaven steeds afhankelijker van regionale en maatschappelijke samenwerking. Het blijkt vaak lastig om deze samenwerkingsverbanden verder te brengen dan goede bedoelingen. Het gezamenlijke belang en het individuele belang staan soms op gespannen voet met elkaar. Juist in een context van samenwerking blijkt het lastig om bespreekbaar te maken wat schuurt en te komen tot een constructieve oplossing. Hoe stuur je op resultaat als je afhankelijk bent van partijen waarover je geen formele zeggenschap hebt? Welk leiderschap en gedrag zijn nodig om zonder formele macht toch resultaat te boeken?
5. Waarom stranden zoveel veranderingen in goede bedoelingen? Van ambitie naar gedrag in het dagelijks werk
Met inspiratie uit Gedragsgericht veranderen bespreken we hoe je veranderopgaven kleiner en preciezer kunt maken. Geen brede veranderprogramma’s of confettikanonnen, maar eerder organisatie-acupunctuur: gericht interveniëren op plekken waar structuur, context en gedrag elkaar raken en waar relatief kleine veranderingen een groter patroon in beweging kunnen brengen. Klein betekent daarbij niet vrijblijvend: het vraagt om scherpte in wat je wilt veranderen, welk gedrag daarbij hoort en welke context dat gedrag moet ondersteunen.
6. Warm-zakelijkheid. Hoe combineer je mensgerichtheid met resultaatgerichtheid?
Veel gemeenten zoeken naar een nieuwe balans tussen autonomie en begrenzing. Wanneer wordt betrokkenheid vrijblijvendheid? Waarom vinden we aanspreken soms lastig? En hoe zorg je dat eigenaarschap, resultaatgerichtheid en onderlinge aanspreekbaarheid sterker worden zonder de menselijke maat te verliezen? We maken daarbij ook de stap van gewenste cultuur naar concreet gedrag: wat willen we mensen daadwerkelijk anders zien doen en wat in de huidige context helpt of belemmert dat? Zo wordt warm-zakelijkheid zichtbaar in het dagelijks handelen.
7. Kijken we wel naar het juiste probleem? De kunst van reframing bij hardnekkige maatschappelijke vraagstukken
Bij hardnekkige vraagstukken stapelen we vaak nieuwe oplossingen op een vertrouwde probleemdefinitie. Reframing draait die volgorde om. We onderzoeken eerst de historie, aannames, waarden, betrokkenen en paradoxen om te ontdekken of we wel naar het juiste probleem kijken. Rotterdam-Zuid dient als illustratie: de aandacht verschoof daar van afzonderlijke achterstanden naar het samenspel van patronen waardoor bewoners, instituties en beleid elkaar onbedoeld in stand houden. Een ander frame maakt andere handelingsmogelijkheden zichtbaar. Tot slot verkennen we hoe dezelfde manier van kijken kan helpen bij hardnekkige organisatievraagstukken binnen gemeenten.
