Case: Zorginstituut Nederland

Opdracht

Zorginstituut Nederland (ZIN) heeft Rijnconsult gevraagd om een nieuwe structuur te ontwerpen voor de afdeling Zorg van circa 200 medewerkers en het implementeren van deze structuur door het vervullen van interim directierol. Aanleiding was de vastgelopen structuurdiscussie in combinatie met het vertrek van 2 afdelingshoofden. ZIN is een publieke organisatie (ZBO) gelieerd aan het ministerie van VWS met €71 miljoen omzet en 400 fte. ZIN heeft als taak om de verzekerde zorg goed en betaalbaar te houden. Zij heeft hierdoor een bijzondere positie tussen het ministerie, diverse systeempartijen (NZa, IGJ) en partijen in het veld (verzekeraars, zorginstellingen en -verleners, koepelorganisaties, beroepsverenigingen, etc.). De opdracht is door Corona vrijwel geheel uitgevoerd, slechts op cruciale momenten was er ruimte voor fysieke ontmoeting.

Aanpak

Om een antwoord te kunnen geven op de vraag, hebben we onderstaande aanpak gehanteerd:

  1. Vooronderzoek: Door adviseurs van Rijnconsult is vooronderzoek uitgevoerd door middel van interviews en analyse van eerdere (interne) pogingen om de structuur aan te passen. Parallel is een interimmanager van Rijnconsult in de lijnpositie gestapt om vanuit de dagelijkse leiding de bevindingen van de analyse en verbeterrichtingen te verbinden met de operatie.
  2. Scenario’s: Op basis van ontwerpcriteria en diverse grondvormen (sourcing, marktgericht, sociocratie, etc.) zijn er diverse scenario’s voor organisatie inrichting ontwikkeld. Deze zijn eerst met de RvB in een interactieve workshop naar een voorkeursscenario vertaald en daarna met het middenmanagement verder ingevuld en uitgewerkt.
  3. Randvoorwaarde: Belangrijke randvoorwaarde voor succes hierin was de benodigde cultuurontwikkeling binnen ZIN, waarmee – met behoud van het goede – op zoek is gegaan naar elementen die beter passend waren bij de dynamiek en uitdagingen waarvoor de organisatie staat.
  4. Draagvlak: De probleemstelling en de oplossingsrichtingen zijn besproken met alle medewerkers in diverse groepsbijeenkomsten om draagvlak en perspectief te genereren. Daarbij was tevens aandacht voor de benodigde randvoorwaarde. De RvB was aanwezig voor vragen en zorgen op de betreffende bijeenkomsten.
  5. Definitief ontwerp: Bovenstaande stappen hebben geleid tot een definitieve structuurontwerp. De hierna benodigde verdere verfijning van de structuur (het effect van de nieuwe structuur op het functiehuis en arbeids- en formatieplaatsen) is in samenspraak met P&O concreet gemaakt. Ook hier is expliciete aandacht geweest voor cultuurverandering, sturingsprincipes en overige randvoorwaarden. In deze stap is er daarnaast veel aandacht geweest voor het realiseren van zorgvuldige besluitvorming (RvB, MT, OR) en in nauw contact met alle betreffende medewerkers.
  6. Implementatie van de verandering: Iedereen heeft, zonder bezwaren, een plek in de nieuwe organisatie gekregen en het middenmanagement is aan de slag gegaan met nieuwe routines en werkwijzen. Het feit dat zorgen, knelpunten en meningen op meerdere momenten in het traject een geuit konden worden, heeft hier zeerzeker aan bijgedragen, tezamen met de interimmer die gedurende het hele proces de managers en medewerkers heeft ondersteund bij de verandering.
  7. Overdracht: Overdracht van de transitie aan het (ver)nieuw(d) MT en de nieuwe directeur Zorg.

Resultaat

Er was binnen enkele maanden een structuur ontworpen die werd gedragen door het Management Team van de afdeling, de RvB en de ondersteunende afdelingen. Mede doordat er ruimte was voor het stellen van vragen en het delen van mogelijke zorgen. Bijeffect was dat de RvB en de managers en medewerkers in de afdeling elkaar beter leerden begrijpen. Daarnaast is de structuur succesvol geïmplementeerd op een wijze die passend was bij de benodigde cultuurverandering en veranderende sturingsprincipes. De benodigde cultuurverandering is tevens organisatie breed opgepakt.

Bijzonder aan deze opdracht was de combinatie van een interne verandering met veel externe dynamiek zoals grote programma’s als Uitkomstgerichte Zorg en grote bewegingen zoals Passende Zorg gevolgd door de eerste aanzet richting het IZA (integraal zorgakkoord). Dit betekende niet alleen intern schakelen op alle niveaus, maar ook extern. Daarnaast maakte het als vrijwel volledig digitale opdracht, de uitdagingen voor zowel ons als consultant groter, maar niet met minder resultaat.

 

“Rijnconsult is erin geslaagd inhoud en proces te verbinden zowel bij het management als bij de medewerkers. Door een adaptive balans tussen nabijheid en distantie werd een hoge mate van zelfstandigheid van de consultants door onze mensen geaccepteerd en gewaardeerd.

 

Prachtig om te zien hoe onze organisatie zich door Bas van der Velde en Marit Ubachs voelde uitgenodigd om zelf aan de slag te gaan met verhelderende inzichten in de reeds lang bestaande “bedrijfscultuur”; onder het motto “cultuur begint bij jou”.

 

Sjaak Wijma, voorzitter Raad van Bestuur Zorginstituut Nederland

Auteur

Afbeelding
Marit Ubachs
Marit Ubachs
Afbeelding
Bas van der Velde
Bas van der Velde