"De voedselsector wil duurzaam. De structuur (nog) niet."

Over wat er werkelijk vastloopt in de verduurzaming van het voedselsysteem

In de economie bestaat het begrip 'positieve externaliteit': een voordeel dat niet (enkel) terechtkomt bij degene die het creëert, maar bij anderen. Meer frisse lucht dankzij een park dat één eigenaar aanlegde. Een buurt die leefbaarder wordt doordat één bewoner zijn gevels schildert. De opbrengst komt ten goede aan de omgeving en de kosten blijven bij de initiatiefnemer.

In het voedselsysteem gaat het natuurlijk niet om frisse lucht of geschilderde gevels, maar om biodiversiteit, bodemgezondheid, een stabiel klimaat en bovenal de gezondheid van mensen. Maar de dynamiek is vaak precies dezelfde: degene die investeert in verduurzaming betaalt de rekening, terwijl de opbrengst terecht komt bij de samenleving als geheel. Zolang die rekening niet eerlijker verdeeld wordt, lopen de goede bedoelingen structureel stuk op de economische realiteit.

Dit is wat ons het meest bijbleef van de vijftien gesprekken die we het afgelopen jaar voerden in de agri- en foodsector. We spraken telers, verwerkers, groothandels, cateraars, financiers, importeurs en beleidsmakers op zoek naar wat er werkelijk speelt in de verduurzaming van de sector.

Twee manieren van kijken

Een van de meest opvallende dingen die we zagen, was niet het verschil tussen bedrijven die zich wel of niet inzetten voor verduurzaming (dat onderscheid bestaat nauwelijks meer) maar het verschil in hoe ze ernaar kijken.

Aan de ene kant zijn er bedrijven die verduurzamen binnen de logica van het bestaande model, de pragmatische systeemaanpassers, Ze optimaliseren, benutten schaalvoordelen, hanteren labels die aansluiten bij wat de markt vraagt. Digitalisering is voor hen een cruciale versneller. Ze geloven in het meenemen van ook de conventionele speler en geleidelijke vergroening van binnenuit. Hun sterkste argument: je bereikt niets als je alleen de voorhoede bedient.

Aan de andere kant staan de meer idealistische systeemveranderaars: partijen die werken vanuit een systeemvisie. Voor hen zijn bodemgezondheid, biodiversiteit en sociale eerlijkheid niet drie aparte KPI's maar één ondeelbaar geheel. Ze kiezen bewust voor niche en gemeenschapsvorming, ook als dat betekent dat ze niet aan iedereen kunnen leveren. Ze zijn sceptisch over technologie als wondermiddel en waakzaam voor de aanname dat AI en dataplatforms de ecologische logica kunnen vervangen.

Beide kampen lopen op min of meer dezelfde plekken vast. En beide hebben iets te verliezen: de eersten riskeren dat hun verduurzaming langzaam wordt uitgehold door de druk van het systeem; de tweeden dat ze een te klein deel van het voedselsysteem bedienen om de transitie echt te versnellen. 

Drie plekken waar het vastloopt

De meest zichtbare kloof is die tussen intentie en actie. De consument zegt duurzaamheid belangrijk te vinden, maar koopt op prijs. De inkoper onderschrijft de duurzaamheidsdoelstellingen van zijn organisatie, maar kiest bij de eerste bezuinigingsronde toch voor de goedkoopste optie. De verleiding is groot om dit te proberen op te lossen via nog meer bewustwordingscommunicatie. Maar uit de interviews blijkt iets anders: de vraag is niet hoe je meer kan inzetten op de intenties van mensen, maar hoe je het systeem zo ontwerpt dat de duurzamere keuze ook de vanzelfsprekendste wordt. Dat is een vraagstuk van ketenarchitectuur.

Dieper ligt wat je de ‘profit-value gap’ kunt noemen: de mismatch tussen wat financieel wordt beloond en wat werkelijk bijdraagt aan de toekomstbestendigheid van het systeem. Een producent die investeert in bodemherstel, creëert waarde die decennia later nog doorwerkt, maar zijn marge moet aan het einde van het boekjaar kloppen. Een verwerker die de stap naar plantaardig eiwit serieus neemt, investeert in capaciteit voor een markt die nog moet groeien. Visie en zingeving zijn de enige reden waarom iemand op korte termijn risico neemt voor een langetermijnopgave, maar het systeem beloont ze niet of amper.

Daaronder zit misschien de meest fundamentele kloof: de spanning tussen een sector die innoveert om het oude te behouden, en een sector die zou moeten ontwikkelen om toekomstbestendig te zijn in een nieuwe realiteit. Veel van de duurzaamheidsinvesteringen die we tegenkwamen, zijn eigenlijk defensieve investeringen: niet uitvallen op CSRD, voldoen aan inkoopvereisten, het keurmerk behouden, etc. Dat lijkt meer op systeemonderhoud, niet op systeemverandering.

Drie manieren om te bewegen

Wat zien we dan wél werken? In de praktijk zien we drie verschillende niveau’s waarop organisaties de impasse proberen te doorbreken.

De eerste is de weg naar binnen: het heft in eigen handen nemen. Als de keten niet levert wat je nodig hebt, bouw je zelf een alternatief: korte ketens, directe relaties met producenten, een eigen grondstoflijn. Maar minstens even opvallend: de organisaties die het verst komen, zijn niet degenen die duurzaamheid enkel als beleid invoeren, maar degenen die het als verhaal ook van onderop laten leven. 

De tweede route loopt door de keten: jezelf positioneren als strategisch partner in plaats van als leverancier. Niet (enkel) leveren wat gevraagd wordt, maar meehelpen de duurzaamheidsdoelen van je afnemer te realiseren. We zagen voorbeelden van hybride producten die de stap naar plantaardig voor de consument makkelijker maken, en van regionale hubs die lokale kortere ketens verbinden in samenwerking met overheden. Langjarige afspraken en risico’s samen dragen in plaats van afwentelen.

De derde route gaat voorbij de keten: impactscores transparant maken, data delen zodat de markt beter geïnformeerd kan kiezen, en actief beleid beïnvloeden zodat de werkelijke kosten van productie zichtbaar worden in de prijs. Dit is de route die het langzaamst gaat maar structureel het meeste verandert. Zolang de externaliteiten niet beprijsd zijn, blijft de rekening liggen bij wie het initiatief neemt.

Wat er nodig is

De sector bevindt zich in wat transitiewetenschappers een 'chaosfase' noemen: het oude systeem destabiliseert, het nieuwe is er nog niet. In zo'n fase is de verleiding groot om de crisis te managen met efficiëntiemaatregelen. Dat geeft grip, maar het brengt geen verandering; het beheert de ondergang van het oude systeem zonder het nieuwe dichterbij te brengen.

Wat de gesprekken ons hebben geleerd, is dat de beweging die nodig is niet primair een technische of strategische is, maar een relationele. De vraag is niet alleen wát er moet veranderen, maar ook wie daarin met wie het risico deelt, wie de rekening betaalt en wie daarop aanspreekbaar is.

Stapsgewijs delen we meer inzichten uit dit onderzoek. Herken je wat hier staat, of heb je een ander verhaal? We gaan er graag over in gesprek.