Het einde van de werk-privébalans

Afgelopen november organiseerden we met JETZT ons tweede kennisevent. De eerste editie, twee jaar geleden, ging over intergenerationeel werken. Wat zijn de verschillen tussen Gen Z’ers en Boomers en welke vooroordelen en mythes kunnen we ontkrachten? Het leverde leuke gesprekken op, maar eerlijk gezegd ook een wat magere conclusie. Het bleef hangen in observaties die het goed doen bij het koffiezetapparaat: Gen Z drinkt havermelk, Boomers blijven hun hele leven bij één werkgever. Vermakelijk, maar inhoudelijk weinig zeggend. Dat is ook niet zo vreemd. Wetenschappelijk onderzoek laat zien dat harde generatieverschillen lastig aan te tonen zijn.  

Voor de tweede editie wilden we daarom een stap verder gaan. Niet: wat onderscheidt generaties, maar: hoe zorgen we dat jong talent tot zijn recht komt? Journalist en auteur Simon van Teutem trapte af met een keynote over de aantrekkingskracht van sectoren als strategy consulting, investment banking en de grote internationale advocatenkantoren. Waarom kiezen zoveel van de meest getalenteerde jonge mensen voor die routes en niet voor organisaties waar maatschappelijke impact centraal staat? Dat is een vraag die voor de gemeentelijke sector bijzonder relevant is. Want juist bij gemeenten liggen vraagstukken die direct raken aan het dagelijks leven van mensen. Toch kiezen veel jonge professionals in eerste instantie voor andere sectoren. 

Wat drijft jong talent in hun loopbaankeuzes

Een van mijn belangrijkste inzichten uit het verhaal van Van Teutem was dat onze definitie van succes nog steeds sterk individueel is. Succes wordt vaak gemeten in salaris, prestige of competitie. Veel minder in termen van wat je bijdraagt aan anderen of aan de samenleving. Als we erin slagen een ander narratief te creëren, waarin succes ook betekent dat je een positieve impact hebt op je omgeving, dan zijn we volgens mij al een heel eind op de goede weg. Dat is niet alleen een interessante observatie, maar juist ook een kans voor organisaties die maatschappelijke impact centraal stellen. 

Tijdens het event ging het onvermijdelijk ook weer over hét verschil tussen de oude en nieuwe generatie. Daarin viel me toch wat op. En ik neem even de vrijheid om hier flink te generaliseren: De term ‘werk-privébalans’ is ouderwets en klopt voor de nieuwe generatie niet meer. Misschien zijn we zelfs getuige van het einde van dat klassieke begrip en de vraag is vooral wat dit betekent voor organisaties en werkculturen. 

De vervlochten identiteit van werk en privé

‘Werk’ is voor de oudere generatie vooral ‘werk’, en ‘privé’ was de rest. Maar voor de jongere collega’s zijn die grenzen aan het vervagen. Bij de nieuwe generatie is de ‘ik’ veel meer verweven met het werk. Ze zijn veel comfortabeler in het meenemen van twijfels, emoties en gevoelens naar het werk. En zijn van jongs af aan gewend om zich kwetsbaarder op te stellen, en nemen dat mee in de werkcontext. Dat betekent nogal een verschuiving in werkcultuur. Thuis is een plek geworden waar je gaat zitten als je een dag hard wilt werken, en het kantoor is er om te socializen met collega's, die vaak ook vrienden worden. Dit betekent ook dat het werk een plek is om emoties te delen, en daar een plek mogen hebben. Vreugde, en verdriet. Zo vertelde een oud-collega laatst dat hij een ziekmelding van zijn medewerkster had ontvangen omdat ze 'te verliefd was om te werken'. Tja, hoe reageer je daarop als leidinggevende? Zo’n voorbeeld laat goed zien hoe de verwachtingen van de nieuwe generatie kunnen schuren met een meer traditionele werkcultuur waarin emoties en werk lang strikt gescheiden werden gehouden. 

De nieuwe generatie is opgegroeid met het idee dat je authentiek mag zijn en dat werk moet passen bij wie je bent. Daarmee legt deze generatie de lat wel hoog voor zichzelf. ‘The sky is the limit’ voor ze. Maar dat betekent wel dat als ze die niet halen, dat ze dit zichzelf kwalijk nemen. Ze willen autonomie, maar nemen ook verantwoordelijkheid. Ze verwachten niet dat een manager hun problemen oplost, maar dat je helpt grenzen te stellen; kaders waarbinnen verwachtingen op werk en sociaal gebied kunnen combineren. Voor werkgevers betekent dit dat leiderschap meer gaat draaien om richting geven, begrenzen en ondersteunen, dan om controleren. 

Naar een duurzame werkcultuur

Misschien is balans daarom niet het juiste woord. Het suggereert twee gescheiden werelden die tegen elkaar moeten worden afgewogen. Terwijl de realiteit voor veel jonge professionals juist is dat die werelden in elkaar overlopen. De uitdaging is dus niet om balans te herstellen, maar om een werkcultuur te creëren waarin die verwevenheid gezond en duurzaam kan zijn en waarin talent kan groeien.