Ketensamenwerking: de volgende stap

Sinds enkele jaren krijgen we steeds vaker de vraag om te ondersteunen bij ‘de volgende stap’ in ketensamenwerking. Dat viel natuurlijk te verwachten, aangezien RGS en Ketensamenwerking inmiddels zo’n 10 jaar geleden bij de eersten is gestart en inmiddels steeds breder wordt ingezet. Wat valt op?

In een eerder artikel heb ik al de top-5 Kritische Succes Factoren voor ketensamenwerking toegelicht (om terug te lezen klik hier). Daar voeg ik een nieuwe ‘top-5 volgende stap’ aandachtspunten aan toe, in willekeurige volgorde:

  1. Prestatiesturing op basis van KPI’s

Ketensamenwerking is een middel om samen tot betere prestaties te komen dan traditioneel. Die prestaties drukken we meestal uit in de klassiek Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s) als geld, tijd, kwaliteit, duurzaamheid en teamtevredenheid. En vervolgens bepalen we het nulpunt (wat is het nu) en wat zijn de doelen voor de komende jaren.

We zien dat veel samenwerkingsverbanden nog niet of nauwelijks sturen op prestaties. Vaak is gestart vanuit de onderbuik (‘het komt wel goed’), is het nulpunt niet bepaald en zijn er geen harde doelen gesteld. Hoogste tijd om dat alsnog  te doen. Want meten is weten en de basis voor verbeteren. Daarbij wel rekening houden met enkele lastigheden, zoals: de aggregatie van operationele naar strategische KPI’s, vergelijkbaarheid van projecten (appels en peren), alsnog bepalen van het nulpunt, overmoedig positieve mensen die te veel KPI’s erin gooien en ook de lat veel te hoog leggen.

  1. Keten-verlenging

Vaak is ketensamenwerking gestart vanuit een één-tweetje tussen woningcorporatie en ketenpartner. Maar we zien dat om echt betere prestaties te behalen, ook de strategische toeleveranciers, specialisten en dienstverleners aangehaakt dienen te worden. Want de keten is zo zwak als de zwakste schakel en alleen samen maak je prestaties. Dus verleng je keten en neem ze ook mee in het keten-denken en keten-doen. En het spreekwoord voor de ketenpartner geldt niet voor niets: ‘wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet’. Oftewel ketensamenwerking met zowel klanten als ook leveranciers.

  1. Van één op één naar team

Enkele jaren geleden was het vertrouwen tussen aannemers nog klein. De ene keer samenwerken bij een woningcorporatie maar de volgende dag in harde concurrentie bij een aanbesteding. Inmiddels hebben steeds meer aannemers strategisch gekozen voor ketensamenwerking en afscheid genomen van aanbesteden. Daarmee is de concurrentie nauwelijks meer aan de orde en is het juist de moeite waard om van je collega-ketenpartners te leren. Want je hebt allemaal zo je sterke punten en ook wel je wat minder sterke punten. We gebruiken hierbij vaak de metafoor van het wielrennen: van tijdrijden naar peloton, en van ritwinst naar tourwinst: leren van elkaar, kop over kop, steeds minder concurrent maar teammaat.

  1. Belang van de tactische laag

Met draagvlak in de top inclusief inrichting van regelmatig directie-overleg (ook wel stuurgroep of strategisch overleg genoemd) wordt altijd wel gestart. Ook de werkvloer met de vakmannen die het werk doen krijgt altijd wel aandacht. We zien juist dat het belang van de tactische laag daartussen vaak beter ingericht moet worden. Want juist deze tactische laag vervult enkele belangrijke rollen, zoals: het coördineren en trekken van verbeterteams/werkgroepen, het ophalen van verbeteracties op de werkvloer, het uitwerken van strategische issues voor het directie-overleg, etc. Deze diversiteit aan rollen en de belangrijke taak in de ketensamenwerking maakt dat de beschikbaarheid van competente medewerkers met voldoende tijd van groot belang is. De juiste competenties voor de bemensing van de tactische laag is best wel complex maar ook essentieel.

  1. Durf het echte gesprek aan te gaan

De verleiding is groot: we spreken af dat we de ketensamenwerking aangaan, maar we laten alles (of op zijn minst veel) bij het oude. En dan vooral hoe we met elkaar omgaan. De woningcorporatie blijft zich opstellen als opdrachtgever, de aannemer schikt zich in de onderliggende opdrachtnemer-rol en houdt zijn mond uit angst om een conflict met de klant aan te gaan. We klagen pas bij thuiskomst tegen collega’s bij het koffieapparaat. Want zo doen we dat tenslotte al generaties lang.

Maar prestatieverbetering via ketensamenwerking vereist juist dat je elkaar kunt aanspreken en positief ruzie mag maken. Samen tot het gaatje durven gaan als één team, als ware je één bedrijf. Van vertrouwen naar prestaties vraagt volgens Lencioni (Amerikaans schrijver die de piramide van Lencioni introduceerde) als eerste om productieve conflicten. De conflicten uit de weg gaan levert geen functioneel team en daarmee ook geen prestaties op. Het vraagt wel ‘nieuw gedrag’ wat nodig is van overwegend beta-geschoolde mensen. En dat gaat niet vanzelf. En toch zien we dat als dit eenmaal lukt, de echte prestatie-doorbraken mogelijk worden!

Frank Engelbart | Rijnconsult | Meer dan 25 jaar begeleider van ketensamenwerking

Auteur

Afbeelding
Frank Engelbart
Frank Engelbart