Persoonlijk leiderschap: als de situatie je vraagt om het anders doen

Afgelopen jaar was een bijzonder jaar voor mij. Een val met de mountainbike met een hersenschudding als gevolg zorgde ervoor dat ik er voor het eerst in 30 jaar onvrijwillig tussenuit ben geweest. Ik spreek tegenwoordig van “voor en na mijn val”.  Waar ik het vroeger op wilskracht en met de schouders eronder altijd wel redde in een lastige periode, was er nu geen houden meer aan. Niets van wat ik gewend was om te doen, hielp.  

Ik moest het anders aanpakken, zoveel was duidelijk. En daarbij heb ik heel wat hulp gehad. Verschillende hulp, want het is niet erg eenduidig hoe je het snelst van een hersenschudding herstelt. Elke hersenschudding is anders. Het was een langdurig en mistig proces. Maar de herstelperiode heeft me ook mooie inzichten en nieuwe routines opgeleverd. Die gelden voor mij als persoon, maar zeker ook voor organisaties die willen veranderen, doorontwikkelen of reorganiseren. En laat dat nou net mijn vak zijn! Ik hoop dan ook dat ik nog beter dan voorheen kan meevoelen met een organisatie wat een verandering aan leiderschap en vooral persóónlijk leiderschap vraagt.  

1. Motivatie  

We weten dat je je gedrag of werkwijze aanpast, als het noodgedwongen moet (burning platform) of als je ziet welk moois je ervoor terugkrijgt (lonkend perspectief). Tot zover de theorie. Wat ik me pas echt goed ben gaan realiseren is dat we allemaal verschillend reageren op hetzelfde ‘brandende platform’. De één signaleert de brand, de tweede springt er snel vanaf en de derde moet er met de helikopter afgehaald worden. En dat heeft niets te maken met weerstand of met hakken in het zand. Maar alles met je persoonlijkheid en hoe jij gewend bent de zaken aan te pakken. Het heeft te maken met goede intenties en vertrouwen op hoe je het altijd hebt aangepakt. Je zult mij dus niet gauw meer horen spreken over weerstand in organisaties. Eerder over ‘oog hebben voor de verschillende snelheden waarmee mensen in staat zijn om zich los te maken van de manier waarop ze het altijd deden’. En dat lonkende perspectief waarover we het hebben? Daar komt pas ruimte voor nà het loslaten van het oude en het accepteren van de nieuwe situatie.  

2. Met de lange termijn voor ogen 

Toen ik net gevallen was, dacht ik dat ik met een paar dagen weer was hersteld. Mijn focus lag héél dichtbij. Toen dat niet uitkwam, keek ik een paar weken vooruit. Maar ook die termijn was niet haalbaar. En elke dag was ik wéér teleurgesteld, dat ik niet was waar ik wilde zijn. Aangemoedigd door een vriendin luisterde ik de podcast met roeicoach Eelco Meenhorst waarin hij vertelt hoe hij de afgelopen jaren met de Nederlandse roeiers zoveel medailles op de WK’s en Olympische spelen heeft behaald. En wat mij het meeste bijbleef was de focus op de lange termijn doelen. Het vraagt een jarenlange investering in trainingsvormen, voeding, coaching en samenwerking van het ondersteunende team en van alle roeiers om echte veranderingen te realiseren. Langetermijn doelen, die elke dag voor ogen staan, ook tijdens een dagelijkse training: je put jezelf niet zodanig uit, dat je net die ene training kunt volbrengen. Nee, je let erop dat je óók de volgende training kunt uitvoeren, je zorgt voor goede voeding voor onderweg en rust tussen de trainingen door. Dag in, dag uit. Dat maakt je sterker en daardoor lever je goede prestaties. Als ik dit naar organisaties vertaal, denk ik dat we in verandertrajecten nog veel meer kunnen focussen op de lange termijn doelen van de organisatie. De veranderdoelen en bijbehorende activiteiten zijn daarvan afgeleid. En dat betekent dus ook dat je – met de blik op de lange termijn - sommige activiteiten níet meer doet, ook al doet dat pijn en verdriet. Het is hard werken, het gaat met ups en downs, met vallen en opstaan. En het vereist dat je het met elkaar doet, vanuit hetzelfde doel. Je ziet niet altijd direct resultaat, maar met het doel voor ogen is het een kwestie van stug volhouden en successen zichtbaar maken.   

3. Inslijten van nieuw gedrag 

In het begin van mijn herstelperiode was het makkelijker om patronen in mijn leven te integreren die goed voor mijn brein zijn. Echter, voordat ik het wist viel ik terug in oud gedrag. In organisaties werkt het net zo. Als het echt pijn doet, is het makkelijk om je werk aan te passen of om zaken anders of niet meer te doen. Maar het volhouden van nieuwe werkwijzen, het inbouwen van nieuwe patronen en zo het gewenste gedrag borgen, dat is pas lastig! Het vraagt om het goed inregelen van nieuwe patronen in processen, werkwijzen, overlegvormen, vergaderstructuren, huisvesting, vormen van communicatie, in de cultuur. Zodat je er niet meer omheen kunt. Hoe doen we hier de dingen voortaan met elkaar, hoe pakken we problemen aan en hoe lossen we knelpunten op? Het vraagt om consequente sturing van het management. Het inslijten van patronen vraagt om discipline en volharding. “Motivation is what gets you started, habit is what keeps you going”.   

4. Focus en aandacht: minder doen 

Doordat mijn brein tijdelijk helemaal geen informatie meer kon verwerken, werd ik gedwongen om minder te doen en mijn aandacht te focussen. Hierbij helpt mindfulness en yoga, maar ook aan het boek van Tony Crabbe “Nooit meer te druk” heb ik veel gehad. Hij houdt een pleidooi voor minder doen met meer focus en aandacht. Ik heb me het afgelopen jaar veel moeten ontzeggen van wat ik voorheen als onmisbaar zou hebben genoemd (sociale activiteiten, sport, films, theaterbezoek, social media en natuurlijk werk). Maar slechts een aantal zaken blijkt echt onmisbaar. De rest is bonus, voor als er weer iets meer mogelijk is. Duurzame ontwikkeling van organisaties vraagt naast discipline en volharding, óók focus en aandacht. In de snelle en complexe wereld waarin we leven, proberen we alles te volgen, een oneindige hoeveelheid informatie te verwerken, snel resultaten te boeken en problemen te fixen. Maar moet echt álles wat nu gebeurt ook echt gedaan worden? Kan het minder, kan de lat lager, met meer focus. Zodat wàt we doen beter wordt en goed is voor de organisatie, en ons uiteindelijk net zoveel of misschien zelf meer voldoening geeft? De werkdruk is hoog, de personeelstekorten zijn groot en er zijn veel mensen met burnout klachten. Je zou kunnen zeggen dat het systeem langzaam vastloopt. Dat we zo niet langer kunnen doorgaan, dat het echt anders moet. Maar ondanks dat, blijkt het in organisaties lastig te prioriteren, om dingen níet meer te doen. En daarbij wordt er vaak naar het management gekeken. Maar ik denk dat er ook in de persoonlijke werksfeer van medewerkers nog winst te behalen is. Grenzen stellen, weten wat je aan kan, soms de lat iets lager leggen en vooral concentreren op wat écht nodig is voor de organisatie. Dat kan ook betekenen dat je werkzaamheden die je leuk vindt moet stoppen. En dat je processen anders durft in te richten, ook als je daarmee moet loslaten wat je eerder hebt opgebouwd. En ja, focussen is spannend en lastig. Maar de moeite van het uitproberen waard!   

5. Luisteren naar de signalen 

“Luister naar je lichaam”. Dat advies hebben we allemaal wel eens gehad. Voor mij was en is dat nog steeds lastig, want wat zeggen die signalen? Moet ik rustiger aan doen of moet ik mijn brein juist blootstellen aan nog meer prikkels en ‘optrainen’? De adviezen bij hersenletsel zijn hierin ook niet eenduidig, dus dat maakt het extra lastig. Hoe luistert een organisatie eigenlijk naar signalen? Natuurlijk: een organisatie in verandering zorgt voor goede communicatie over doelen, strategie en activiteiten. Maar écht luisteren vraagt meer. Dat vraagt om actie en reactie. Dat vraagt om bij- of terugschakelen, om keuzes en prioriteiten, ook als dat tegen de planning ingaat of op korte termijn niet de resultaten oplevert die waren beloofd. En dat moet je organiseren. Een lerende organisatie (wat veel organisaties willen zijn) word je niet door het te zeggen, daar moet je echt iets voor doen. Breng mensen bij elkaar en laat ze verhalen delen over hoe het er in hun werk aan toegaat en doe iets met de signalen. Dit creëert verbondenheid, veiligheid, creativiteit en vernieuwing.  En dat is precies wat je wilt met organisatie ontwikkeling, toch?  

6. Hulp en bespiegeling 

Ik heb het afgelopen jaar hulp gezocht en gekregen. Van zorgprofessionals, gezin, familie, vrienden en collega’s. Ze hebben me naast steun en adviezen ook feedback gegeven, soms best pittig. Mij scherp gehouden op valkuilen. En ook nu, nu ik weer aan het werk ben, organiseer ik mijn ‘support systeem’ met collega’s en naasten om mij te spiegelen. Net zoals we bij klanten adviseren: zorg dat je regelmatig reflecteert op doelen, activiteiten en resultaten. Haal de blik van buiten naar binnen om een spiegel voor te houden. En doe dit niet eenmalig maar vraag een sparringpartner om met je mee te lopen, met je op te trekken in de verschillende ontwikkelfasen van het verandertraject. Iemand die jou tips en complimenten geeft en af en toe streng is op wat je doet en hoe je het doet. Dat helpt je op persoonlijk niveau om jouw doelen te halen. En daarmee de organisatie in het bereiken van de lange termijn doelen.  

Tot slot 

Ik zou natuurlijk liever níet van mij fiets gevallen zijn met alle bijbehorende ellende. Dat mag duidelijk zijn. Maar het heeft me noodgedwongen ook geïnspireerd om een aantal zaken anders te doen, anders te blíjven doen. En heeft het me ook doen beseffen dat ik me meer dan ooit gezegend voel met mijn mooie werk als organisatie-adviseur. Bij een prachtig bureau. Ik vertel je er graag meer over.