Van weerstand naar wendbaarheid

De systeemdoorbraak bij woningcorporatie Vivare

Je voelt het in je hele organisatie: het piept, het kraakt, het past niet meer. De systeemorganisatie die ooit zo goed werkte, houdt de transformatie juist tegen. Klanten vragen om meer nabijheid, collega’s snakken naar ruimte om zelf te handelen en beleid loopt achter op de werkelijkheid van vandaag. Herkenbaar?

Bij Vivare besloten we niet langer te polijsten aan de buitenkant, maar de systeemorganisatie van binnenuit te transformeren. Transformaties op papier zijn zelden het probleem. Het zijn gedrag, gewoontes, reflexen en impliciete regels die echte transformatie in de weg staan. Niet alleen beginnen bij structuur, maar ook direct aan de slag met cultuur. Niet vanuit controle, maar vanuit vertrouwen.

Wat gebeurt er als je als organisatie het lef hebt om je eigen zekerheden ter discussie te stellen? Als je besluit om eigenaarschap niet te prediken, maar daadwerkelijk toe te vertrouwen aan de werkvloer? Dit eerste deel van het drieluik laat zien hoe Vivare haar systeem van binnenuit herschreef; met vier gedragsprincipes als leidraad, leiderschap als hefboom en Rijnconsult als tijdelijke regisseur en aanjager.

In dit eerste deel van een drieluik spreken we met Vivare-bestuurder Alfred van den Bosch en tijdelijk transitiedirecteur Niels van Dongen van Rijnconsult. Hoe ontstond de beweging richting meer eigenaarschap en ondernemerschap? Wat vraagt dat van leiderschap en wat doet het met de cultuur? Een verhaal over moed, mandaat en het afschaffen van ongeschreven regels. Voor bestuurders en leiders die durven.

Inleiding

Als woningcorporatie staan we voor een betaalbaar thuis en een duurzame woning voor al onze huurders. Daar verandert niets aan. Wat verandert er dan wel? De wereld waarin wij leven en werken. De sociale problematiek neemt toe, ook in onze wijken. Er is armoede en de kosten voor levensonderhoud stijgen. Steeds meer mensen zijn op zoek naar een woning. Tegelijkertijd moet ons vastgoed duurzaam beschikbaar en betaalbaar blijven én moeten we nieuwe woningen bouwen.

Om dat allemaal te bereiken, moeten ook wij veranderen. Makkelijk gezegd, maar hoe dan? Daar gebruiken we onze transitie voor. Hoe werken we op een andere manier met elkaar samen voor een hogere kwaliteit van woonproducten en diensten? Hoe zorgen we ervoor dat Vivare flexibel genoeg is om mee te bewegen met de wereld om ons heen?

Dat doen we door iedereen meer verantwoordelijkheid te geven, zodat er ruimte ontstaat om durf te tonen. Vanuit verbinding kiezen we oplossingen die eenvoudiger zijn waardoor we versnellen, voor onszelf én voor onze huurders. Onze negen transitieprogramma’s, beschreven in ons transitieboekje, zijn hierbij helpend en vormen de basis voor een lerende, wendbare organisatie.

Aanleiding voor transitie: waarom nu?

De start van het transitieproces vond plaats in 2023, op het snijvlak van interne urgentie en externe druk. Intern bleek de waardering van huurders relatief laag, was er sprake van een hoge werkdruk en werd er door medewerkers minder verbinding gevoeld met ‘het Vivare van vroeger’. Tegelijkertijd vroegen de Nationale Prestatieafspraken en maatschappelijke opgaven – zoals betaalbaarheid, beschikbaarheid en duurzaamheid – om versnelling.

“Dat was ook het moment dat ik bij Vivare binnenkwam,” blikt Alfred terug. “Na honderd dagen dacht ik: we moeten ons opnieuw uitvinden voor de toekomst die voor ons ligt. We zijn gewoon niet fit genoeg voor die toekomst. We moeten ondernemerschap hebben op alle niveaus. Daarvoor hebben we DDVV bedacht: doen, durven, verbinden en versnellen. Deze vier gedragsprincipes helpen ons om eigenaarschap te activeren, verantwoordelijkheid te nemen, samenwerking te versterken en vaart te maken in besluitvorming en uitvoering.”

Niels vult aan: “Vivare moest ondernemender worden, en daar is eigenaarschap voor nodig. Het gaat om verantwoordelijkheid nemen binnen een goede context. Alleen dan ontstaat ruimte om op alle niveaus te handelen in het belang van huurders én organisatie.”

Verbinden van buiten- en binnenwereld

Een aantal jaren geleden leefde het idee dat de woningmarkt zichzelf wel zou redden. Maar dat bleek niet het geval. “We zien dat steeds meer mensen met een rugzakje,” zegt Alfred. “Dat betekent dat de leefwereld in onze wijken enorm verandert. Mensen kunnen elkaar minder helpen, sociale verbanden verdwijnen. Tegelijkertijd neemt de schaarste toe – en dan bedoel ik niet alleen woningen, maar ook denkkracht, tijd en middelen aan onze kant.”

De kloof tussen wat de huurder nodig heeft en wat de organisatie aankon, werd steeds voelbaarder. “We hadden er eigenlijk geen antwoord op,” geeft Niels toe. “En precies dat besef – dat we het met de bestaande werkwijzen niet meer zouden redden – gaf aanleiding om de binnenwereld van Vivare structureel te herzien. De leefwereld van de huurder moet terugkomen in onze werkprocessen, besluitvorming en houding.”

De kern van DDVV is dat frontlinieprofessionals de ruimte krijgen om in hun dagelijkse context besluiten te nemen waarmee zij hun werk sneller, eenvoudiger en met meer eigenaarschap kunnen uitvoeren.

“Het gaat erom dat we de doorlooptijd van processen beïnvloeden, niet met meer controle, maar door verantwoordelijkheid laag te leggen,” aldus Alfred. “Dat vraagt veel van besturing en leiderschap. We hebben het niet meer over verticale, maar over horizontale sturing.”

Niels vult aan: “Dat lef om het zelf te doen, is essentieel. DDVV draait niet alleen om doen en versnellen, maar vooral ook om durven. Die durf is de kern: ruimte geven aan verschillende routes naar resultaat, waarin medewerkers, teams en leidinggevenden elk hun eigen verantwoordelijkheid nemen binnen het grotere geheel.”

Transitie vraagt ander leiderschap

Het leiderschap binnen Vivare is een van de meest bepalende factoren voor het welslagen van de transitie. Daarbij gaat het niet alleen om het leiderschap van leidinggevenden binnen de organisatie, maar ook die van alle medewerkers én ook hoe externe samenwerkingspartners leiderschap tonen. “We moeten zowel intern als extern begrijpen dat vertrouwen in onze eigen professionele kennis en veiligheid een belangrijke rol vervullen in deze beweging,” zegt Alfred.

Binnen Vivare is er daarom bewust gekozen voor twee leerlijnen: één voor de leidinggevenden en ook één voor alle Viverianen. “Iedereen heeft hierin een rol. Leiderschap is niet voorbehouden aan een functietitel,” aldus Alfred. Volgens Niels vraagt dit vooral om durven loslaten. “Voor leidinggevenden is het loslaten van beslissingen nemen op met name de inhoud van het werk best spannend. Maar dat is precies wat nodig is.”

Alfred vult aan: “Vroeger was het: ik heb vooraf toestemming nodig. Nu is het: ik moet achteraf goed kunnen verantwoorden. In het oude denken gaven we zekerheid en was de handelingsruimte beperkt. In het nieuwe denken en doen is die ruimte juist groot, mits er vertrouwen is die achteraf wordt gevalideerd.”

Een belangrijke ontdekking was dat veel belemmeringen voortkwamen uit ongeschreven regels. “De bestaande handelingskaders bleken enorm beklemmend,” zegt Niels. “En wat opmerkelijk was: misschien  wel 50 procent van die regels stond nergens op papier. Het waren culturele afspraken die we zelf in stand hielden. Waarom doen we het zo? Ja, zo doen we dat hier nou eenmaal. Die ongeschreven regels hebben we meteen afgeschaft – want ze bestonden immers toch niet.”

Mandaat en vertrouwen op de werkvloer

Het versterken van de handelingsruimte op de werkvloer is cruciaal. Dat bleek in de praktijk soms een spel van ‘haasje over’ tussen leidinggevenden en medewerkers. “We zagen dat het heen en weer ging: neem jij het besluit of ik?” vertelt Alfred. “Op een gegeven moment hebben we gezegd: ga het maar gewoon doen.”

Die houding leidde tot meer ruimte, vertrouwen en experimenten. “Als je medewerkers ruimte geeft om te handelen, merk je dat ze echt niet meteen overal op afrennen,” zegt Alfred. “Er ontstaat een bewustzijn dat je de ruimte hebt om een oplossing te bedenken die de huurder helpt en dat dat ook wel eens fout kan gaan. Links en rechts verandert er van alles, en je krijgt als vanzelf een ‘zwaan-kleef-aan’-effect. En wat blijkt dan,” vervolgt hij, “ineens hoef je aan de voorkant niets meer te doen en werkt het gewoon. Het loopt ineens allemaal sneller.”

Volgens Niels is communicatie daarbij een sleutel. “Als je vervolgens ook nog volop inzet op communicatie en successen actief deelt, dan ontstaat ineens een enorme boost en versnelling in het hele systeem.”

Rijnconsult is partner, geen externe oplossing

De samenwerking tussen Vivare en Rijnconsult ontstond vanuit een gedeelde overtuiging. “Ik had DDVV bedacht, ik kende Niels en toen zijn we met Rijnconsult in gesprek gegaan,” vertelt Alfred. “We zijn het gewoon gaan doen. Maar het moest ook een plek krijgen binnen de organisatie. Daarom hebben we Niels voor een bepaalde periode benoemd tot directeur transitie.”

Niels werd daarmee niet alleen procesbegeleider, maar ook aanjager, inspirator, realisator én borgingskracht. “Dat heeft goed gewerkt,” stelt Alfred vast. “Je moet een aanjager en een borger toevoegen aan de bestaande situatie; iemand die ruimte, middelen en energie kan organiseren.”

De weg was echter niet eenvoudig. “We moesten figuurlijk bergen over,” aldus Alfred. “Wij hadden intern geen blauwdruk hoe we van berghut tot berghut de toppen moesten overkomen. Één ding wisten we zeker: we moesten altijd blijven doorlopen. Stilstaan was geen optie. De spierkracht zou vanzelf toenemen.”

Er kwam ook een duidelijk kantelpunt. “Op het moment dat ruim honderd collega’s actief deelnamen aan de verschillende transitieprogramma’s, kantelde het,” zegt Alfred.

Niels vult aan: “De eerste bijeenkomsten met leidinggevenden verliepen moeizaam. Ik werd gevraagd om mijn reflectie te geven op wat ik zag gebeuren. Dat deed ik, maar dat leidde in eerste instantie tot afstandelijkheid en stilte. Toch bracht het iets in beweging: het besef dat er wezenlijk iets anders nodig was. Na een periode van radiostilte ben ik zelf het gesprek met iedereen aangegaan om te achterhalen wat hier nu werkelijk speelde.”

Juist die gesprekken brachten de onderstroom boven tafel. De gesprekken waren spannend, maar uiteindelijk zeer waardevol. “Men had tijd nodig om te reflecteren, omdat nog niet iedereen kon overzien wat de impact op het eigen functioneren zou zijn,” aldus Niels. “Maar gaandeweg veranderde de toon. Er ontstond een andere manier van omgaan met elkaar; opener, met meer ruimte voor gezamenlijk leren en eigenaarschap. Vanuit het programma Procesgericht (dus huurdergericht) organiseren ontstond daardoor ook een nieuwe programmalijn: Aanpassen van structuur en sturing in lijn met die procesgerichte organisatie. Wetende dat dit voor iedereen consequenties zou hebben – mits je het aandurfde.”

Alfred benadrukt dat de rol van Rijnconsult altijd als tijdelijk was bedoeld. “Niels is op 1 januari jl. vertrokken. De hulpmotor ging eraf, de zijwieltjes waren niet meer nodig. We namen het stokje over. Spannend? Zeker. Maar het heeft geweldig uitgepakt; en doet dat nog steeds.”

Leerervaringen en reflectie

Een belangrijk leerpunt tot nu toe? “Transformatie verloopt zelden lineair,” zegt Alfred. “Je moet ruimte creëren voor dialoog, frictie en vertraging. Soms is vertragen noodzakelijk om later weer te kunnen versnellen.” Die bewust gekozen vertraging kreeg vorm in kleine, betekenisvolle experimenten – van teamoverleggen tot pilots en leiderschapstrainingen – maar vooral het bewust betrekken en daartoe uitnodigen van alle leidinggevenden én medewerkers. Hiermee groeide het vertrouwen in het proces stapsgewijs.

Alfred sluit het gesprek af met een reflectie die uitnodigt tot introspectie én actie: “Durf je eigen overtuigingen te bevragen. Maak het persoonlijk. En blijf in beweging, ook als het tempo soms onzeker voelt.”

Aan collega-bestuurders geven Alfred en Niels een heldere boodschap mee: begin niet met een uitgewerkt plan, maar met het gesprek door elkaar vragen te stellen. Stel jezelf en je organisatie de vraag: wat hebben onze klanten, onze medewerkers en de samenleving nú van ons nodig? “Je hoeft niet alles al te weten,” zegt Niels, “maar je moet wél de moed hebben om in beweging te komen. Dat kan al beginnen met het stellen van de hulpvraag.”

Echte verandering begint niet bij blauwdrukken of zekerheden, maar bij het vermogen om te luisteren, te verbinden en stap voor stap koers te zetten; samen, en met lef.

Vooruitblik deel 2

In het tweede artikel gaan we met ketenmanager Jacqueline Sprooten in op de operationele uitwerking van de transitie. Hoe verandert de manier van samenwerken binnen én buiten Vivare? Wat vraagt dit van vakmensen, ketenpartners en leidinggevenden op de werkvloer?