Zonder inzicht geen uitzicht

Formatie als sturingsinstrument

“De werkdruk is hoog, maar ik weet niet waar men druk mee is”, is een veelgehoorde klacht onder klanten. Teams vragen om extra capaciteit, maar objectief inzicht in de werkvoorraad ontbreekt. Wanneer ik overheden begeleid bij een reorganisatie blijkt er regelmatig geen goed beeld te zijn van de huidige formatie. Managers kunnen vaak niet zeggen welk deel van hun formatie écht nodig is. Bij gebrek aan inzicht in de formatie lukt het besturen en directies niet om een goed gesprek te voeren over capaciteitssturing, portfoliomanagement of strategische keuzes.

Bij veel overheden is het een terugkerend ritueel: discussies over formatie, bezetting en inhuur die eindigen met de gekmakende conclusie dat de cijfers “niet helemaal kloppen”. Administraties zijn niet op elkaar aangesloten, inhuur en tijdelijke financiering worden niet goed verwerkt, interne uren worden niet doorbelast en bezetting en formatie worden door elkaar gehaald. Het resultaat is een gebrek aan grip en inzicht.

Een van de belangrijkste oorzaken is dat de verantwoordelijkheid voor formatiebeheer vaak tussen wal en schip valt. HR voelt zich verantwoordelijk voor het functiehuis en de administratieve kant, Financiën voor budgetten en kostensoorten, en lijnmanagers voor de bezetting. Niemand voelt zich verantwoordelijk voor het geheel. Het gebrek aan sturing leidt tot een vicieuze cirkel van organische groei, reparaties en nog meer onduidelijkheid. 
 

Vijf aanbevelingen

Om grip te krijgen op de formatie doen we vijf aanbevelingen: 

1. Heldere definities en spelregels. Zorg voor een gemeenschappelijk kader met heldere definities en spelregels over de begrote formatie, formele formatie, tijdelijk geld, interne doorbelasting, et cetera. Zodra iedereen met “formatie” hetzelfde bedoelt, ontstaat rust in gesprekken en rapportages.
2. Creëer één integrale bron waarin HR-, financiële en P&C-systemen dezelfde taal spreken. Dat hoeft niet één systeem te zijn — maar wel eén gezamenlijke dashboard, uniforme coderingen (afdelingen, kostensoorten, fte-definities) en periodieke afstemming tussen HR en Financiën. Dit voorkomt dat in elke vergadering drie versies van dezelfde waarheid circuleren.
3. Leg eigenaarschap helder vast. Bepaal expliciet wie verantwoordelijk is voor welk onderdeel. Maak een lid van de directie verantwoordelijk voor de samenhang. Introduceer een structurele formatiecyclus, in plaats van jaarlijkse ad‑hoc inventarisaties. Maak formatiebeheer geen “HR-feestje”, maar een gedeelde verantwoordelijkheid.
4. Terug naar de bedoeling. Waak voor rigide processen en verouderde functiehuizen waardoor “papieren formatie” en werkelijke organisatie uit elkaar gaan lopen. Een risico van stevige sturing is een gebrek aan flexibiliteit om in te spelen op routinematig verloop en verzuim. Zorg dat de administraties aansluiten op de gewenste sturingsinformatie. Laat bijvoorbeeld zien welk deel van de formatie wordt gedekt met tijdelijke gelden en geef inzicht waarom iemand ingehuurd wordt, in plaats van dát iemand ingehuurd wordt.
5. Haal de kramp uit het gesprek. Binnen veel overheden is formatie een beladen onderwerp dat raakt aan werkdruk, vermeende inefficiëntie of angst voor weer een reorganisatie. Managers voelen zich 'betrapt' als ze niet goed weten wat hun medewerkers doen en medewerkers zijn bang dat ze uren moeten gaan schrijven. Uitdaging is het gesprek over capaciteit te normaliseren en te koppelen aan risico’s en strategische planning. strategische risico’s en uitvoering van wettelijke taken. Maak bijvoorbeeld scenario’s over wat wel en niet mogelijk is met deze bezetting en organiseer periodieke bestuurlijke gesprekken over capaciteit en uitvoerbaarheid.

Goed formatiebeheer vraagt om duidelijkheid, sturing en eigenaarschap. Zodra definities kloppen, data eenduidig zijn en het gesprek over capaciteit minder beladen wordt, verandert formatie van een bron van frustratie in een stuurinstrument dat richting geeft. Zodat de organisatie kan leveren wat de samenleving nodig heeft.