Bestaat de lerende organisatie?

In de periode 2005 – 2015 heeft Rijnconsult deelgenomen aan Europa-brede onderzoeken naar het effect van populaire management thema’s zoals Lean, Autonome teams, innovatie, de waarden gedreven- of lerende organisatie. Aan elk onderzoek deden honderden respondenten mee (lijn-staf) uit gemiddeld acht of negen landen, zakelijk en publiek. In de onderzoeken werd steevast gevraagd naar de kenmerken van de organisatiecultuur, leiderschap, het leren in de organisatie en hoe succesvol de organisatie wel of niet is. En elk onderzoek toonde hetzelfde aan: namelijk dat de succesvolle organisaties een stimulerende cultuur hebben, er sprake is van gewaardeerd leiderschap en dat leren in het werk expliciet gefaciliteerd wordt. De minder succesvolle organisaties scoorden beduidend lager op die kenmerken. Duurzaam succesvolle organisaties weten blijkbaar steeds weer een productieve balans te vinden tussen de belangen van mens en organisatie.

Hoe leert Nederland?

Eind vorig jaar vroegen we ons af hoe het zou staan met de kwaliteit van leren in Nederlandse organisaties. We zetten een vragenlijst (poll) met 20 vragen uit onder onze klanten. 35 respondenten met een lijn of staf (HR) functie, zakelijk en publiek, kleine en grote organisaties en met zowel korte als lange bestaansgeschiedenis reageerden. Dit is geen grote groep met respondenten, maar neemt niet weg dat de uitkomsten interessant zijn, zeker in vergelijking met de Europese onderzoeken.

Overeenkomsten met Europees onderzoek

We laten eerst de belangrijkste resultaten zien waarna we aangeven wat ons ‘puzzelt’ en wat we graag verder zouden willen verkennen.

Deze poll is nauwelijks representatief, maar verbeeld je dat het dat wel is, dan zien we veel overeenkomsten met het eerder genoemde Europese onderzoek. Dat was wel representatief, longitudinaal, universitair en statistisch goed begeleid. Duurzaam succesvolle organisaties pasten de bekende wetenschappelijke en praktijkinzichten toe en handelden daar ook naar. Minder succesvolle organisaties dachten de kennis, ervaring en inzichten goed toe te passen, maar handelden daar niet consistent naar.

Dat is precies wat we in de poll over de lerende organisatie zien. De respondenten zijn er redelijk zeker van dat fouten kansen zijn om te leren en dat medewerkers elkaar uitdagen om te leren. Met de psychologische veiligheid lijkt het wel goed te zitten. Iedereen kan het beste van zichzelf inzetten, en in de organisaties van de respondenten zou het duidelijk moeten zijn dat je er werkelijk toe doet. Maar als we vragen naar de operationalisering daarvan, blijkt dat het vooral de medewerkers zijn die delen waarmee zij worstelen en de leidinggevenden niet. Het is niet overal duidelijk hoe leren is georganiseerd en hoe het wordt gefaciliteerd. Over feedback geven (essentieel om te leren) in hun organisatie lopen de meningen uiteen: erkenning en waardering wordt maar matig gegeven en de beschikbare talenten worden ook niet overal goed ingezet.

Krijg je het goede voorbeeld van de cultuurdragers in de organisatie en deel je twijfels, zorgen of juist je enthousiasme, net zoals de leidinggevenden doen? Of leer je dat het beter is om dat niet te doen? En bij de beantwoording van die vraag is de beleving van de medewerkers uitgangspunt, niet de bedoeling of de intenties van de leiding of de afdeling HR. Want die zijn overtuigd dat aan alle voorwaarden is voldaan om te kunnen leren in de organisatie. Alleen de medewerkers maken er onvoldoende gebruik van, vinden zij. Door deze houding aan te nemen ontken je de beleving van de medewerkers dat zij een discrepantie waarnemen tussen Ist en Soll.

Het postkoetssyndroom

In minder succesvolle organisaties is blijkbaar het postkoetssyndroom aan de orde. In de koets zitten de klant, de burger, de student of de patiënt. Voor de koets staan de medewerkers en op de bok zit, je snapt het al, het management. De koets moet op tijd op het volgende station aankomen en het management zal daar wel eens even voor zorgen. De paarden krijgen nauwelijks tijd om te rusten en te drinken en de passagiers worden flink door elkaar gehusseld, want de wegen zijn soms moeilijk begaanbaar, hardnekkig en bieden weerstand. Pogingen van buiten om de koets tot ander gedrag te manen worden door de bijrijder met een winchester vakkundig neergeknald, alsof het overvallers zijn.

Wat is een lerende organisatie?

Onze definitie van een lerende organisatie baseerden we op drie inspiratie bronnen, namelijk Senge (grondlegger), Homan en Swieringa & Wierdsma. In een lerende organisatie zijn mensen bevlogen en betrokken, en werken met plezier samen om goed werk te leveren door steeds weer te leren van prestaties, resultaten en effecten. De organisatie faciliteert leren door tijd, middelen en begeleiding beschikbaar te stellen. Leren kan leiden tot quick wins, maar ook tot herziening van denk- en handelwijzen (mentale modellen). De opbrengsten van het leren worden op allerlei manieren in de organisatie (en daarbuiten) gedeeld. Het lijkt me niet nodig te vertellen hoe deze postkoets door het land reist.

De moraal van dit verhaal

De wens een echte lerende organisatie te zijn is in Nederland groot. We lezen het heel vaak. Maar als de uitslagen van de poll representatief zijn voor uw organisatie, is er nog geen sprake van een organisatie die leert wat goed is voor de organisatie. Het is dan nodig te leren hoe je leren faciliteert in de organisatie. Welke interventies zijn mogelijk? Je kunt niet in alles expliciet willen leren. Dat lukt ons als mens ook niet, daarom gaat veel onbewust.

Het is nodig prioriteiten te stellen en daar de inspanningen op richten. Alles wat daar omheen gebeurt is mooi meegenomen. Kortom, wat zijn de kritieke competentiegebieden in de organisatie en hoe kan het leren daarover gefaciliteerd en gedistribueerd worden? Dezelfde vraag kan gesteld worden over de voorwaarden van succes in de organisatie, anders dan de kerncompetenties. Denk aan leiderschap of de cultuur in de organisatie. Vervolgens is het nodig met elkaar vast te stellen wat ‘de organisatie’ verstaat onder leren en hoe dat in het werk vorm moet krijgen. Deze interventie leidt tot een visie op leren, maar besteedt vooral aandacht aan de internalisering en uitvoering van het hoe. Denk hierbij aan werkwijzen als gevalsevaluaties, audit en verbeteracties, continu verbeteren volgens lean en agile, check & act gesprekken door de leiding in de organisatie, zichzelf repeterende interactiepatronen opsporen, dominante mentale modellen checken, ontwikkelen van diensten en producten, reflectie door medewerkers en leiding gericht op eigen denken en doen, enzovoort. Niet af en toe of eenmalig, maar als structureel onderdeel van het werk. En natuurlijk, regelmatig checken in de organisatie hoe het leren verloopt en bijdraagt aan het succes van de organisatie.

Psychologische veiligheid verbetert

Als echt leren in de organisatie plaatsvindt kan dat een interessante bijvangst opleveren. Het kan maar zo gebeuren, blijkt uit onderzoek en case studies, dat de psychologische veiligheid toeneemt en mensen zich uitgenodigd voelen om samen te zoeken naar verbetermogelijkheden. De kans bestaat dat daardoor medewerkers in overleg ruimte creëren, verantwoordelijkheid nemen en zich als ‘eigenaar’ opstellen voor een bepaald resultaat of effect. Het vertrouwen neemt toe waardoor ook de ingewikkelde conflicten en verschillen van inzicht op tafel kunnen komen. En als dat gebeurt kan het zijn dat de toewijding van medewerkers toeneemt doordat zij zich serieus genomen voelen. Wat leidt tot meer verantwoordelijkheid nemen en dus betere resultaten. Zo worden dromen en ambities gerealiseerd. Lencioni schreef er uitvoerig over.

Wat wordt er dagelijks geleerd?

De vraag is dus niet of een lerende organisatie bestaat. De vraag is WAT wordt in uw organisatie elke dag door de medewerkers geleerd? Duurzaam succesvolle organisaties zijn per definitie organisaties waar geleerd wordt wat nodig is om de organisatie te continueren en steeds weer te verbeteren. Hoe staat het daarmee in uw organisatie?

Samen leren werkend maken! Het is ons in het DNA gegrafeerd. Gewoon starten, vooruitzien en meebewegen, reflecteren en leren en daardoor verbeteren en vernieuwen. Organisch? Misschien wel, maar wij noemen het normaal om al lerend te ontwikkelen. De flexibiliteit en wendbaarheid in onze organisatie neemt daardoor toe en is mogelijk een verklaring voor het goed doorleven van alle kansen en crises die ook wij op ons pad tegenkomen. Het kan ook pijn doen omdat waarheden toch geen waarheden waren en dat anderen toch dichter bij een ‘waarheid’ zaten, maar dat zij ruim baan moesten maken voor de dominante zekerheden en overtuigingen van anderen. Leren in de organisatie gebeurt formeel en vooral informeel en kan gaan over inhoud en technieken. Maar als het gaat over leren van elkaar, door elkaar beter te leren kennen en te respecteren, en als het gaat over relaties en een voorspelbare gemeenschap vormen, dan blijkt iedere keer weer dat we met elkaar gedroomde werkelijkheden kunnen creëren. Het mooiste wat er is.