Een beetje blauw is best belangrijk

De blauwe veranderkleur zit al jarenlang een beetje in het verdomhoekje van interne en externe organisatieadviseurs. Met ‘blauw’ doel ik hier op het blauwdrukdenken (De Caluwé) met trefwoorden als planning, systematisch, details, procedure, verantwoordelijkheidsverdeling (organisatiestructuur) en efficiënt. Het is vaak de onderbelichte kleur in het discours van organisatieontwikkeling bij gemeenten. Ook de Orde van Organisatiekundigen en -adviseurs (Ooa) constateert in haar blad Aan de orde, op basis van trends en ontwikkelingen, een gebrek aan publicaties over de harde/blauwe kant van het organisatieadviesvak, waaronder organisatieontwerp. De waarde van de blauwe veranderkleur heb ik herontdekt. Zowel in mijn persoonlijke reis als adviseur als in welke behoefte er leeft in de huidige tijd van gemeenten.

Comfort zone

Ruim twintig jaar geleden begon ik als consultant bij m’n eerste adviesbureau De Leeuw Consult met het zogeheten ‘graderen’ van een functie op basis van 56 dimensies tot een functiewaarderingsscore. En daarnaast hielp ik MKB-bedrijven met een duidelijk stappenplan om te komen tot een functie- en loongebouw. Hardcore blauw advieswerk dus. In de jaren erna heb ik met vallen en opstaan geleerd om belemmerende overtuigingen los te laten als adviseur. De eerste gemeente in 2009, vanuit Capgemini, was voor mij dan ook een cultuurschok. Inmiddels ben ik, meer dan 100 gemeenten verder, aardig ingeburgerd in de lokale overheid. In het adviesvak, onder andere bij Rijnconsult, heb ik geleerd gelaagder en meervoudiger te kijken naar vraagstukken en processen en de eigen rolneming als adviseur. Meer aandacht voor het systemische, de onderstromen en de waarde van participatie en draagvlak. En met minder detaillistische projectaanpakken; de kunst van het weglaten. Bij het Sioo spreken ze wel eens over het natuurlijke loopbaanproces van adviseurs: van structuur/instrumenten, via procesmatig adviserend naar coaching op gedrag (en het ‘dansen’ tussen interventieniveaus). Peter Block spreekt aan het einde van zijn boek Feilloos adviseren over “gewoon als jezelf langskomen” als de kern van de zaak. Het eindstadium van adviseren.

Deze persoonlijke reis was geregeld best spannend en buiten m’n comfort zone. Ook ontdekte ik dat hoe meer ervaringen in veranderkunde, hoe meer je weet hoe ingewikkeld een echte verandering realiseren is. “Still confused, but on a much higher level.” 

Organisch 

Ook de tijdsgeest van gemeenten is in de loop der jaren veranderd. In gemeenteland is in de afgelopen pakweg twintig jaar gepoogd om van een machinebureaucratie naar een meer organisch regime te komen. Qua sturing wilden veel gemeenten bijvoorbeeld af van klassieke sectorhoofden, teamcoördinatoren en bureauchefs naar een platte moderne organisatie met people managers en organogrammen werden vormgegeven in de vorm van ballenbakken. De omgeving wordt complexer en dynamischer, dus de organisatie moet daarin mee. Wat hebben we zien langskomen? Bevlogen begrippen als wendbare overheid, zelfsturing (correctie: zelforganisatie), opgavegericht werken, eigenaarschap, persoonlijk leiderschap, de omgekeerde piramide tot en met allerlei interpretaties van het ons zo geliefde ‘Rijnlands organiseren’. Het past allemaal in het sociaal wenselijke discours. De onderliggende bedoeling is vaak mooi en waardevol. De praktijk pakt niet altijd zo uit. Zo hebben we tijdens dialoogmapsessies in verschillende projecten heel wat tekeningen gezien van hoe medewerkers hun eigen organisatie in de praktijk ervaren; doolhoven, lange beslisbomen en veel vraagtekens. Tweebenigheid die leidt tot een spagaat, met verschillende bazen die aan je trekken. Ook geeft het bestuurlijk ongemak.

Praktijkcorrectie

De afgelopen paar jaar zie ik belangrijke nuances op deze organische weg. Herwaardering van de teamleider, waarbij ‘leider’ weer een eretitel is. Ook inhoudelijke affiniteit wordt gevraagd; om echt te kunnen begeleiden en sturing geven. Teamgroottes normaliseren van 40 a 50 medewerkers naar 20 tot 35. Als basisstructuur worden minder ingewikkelde sturingsconcepten, minder matrix-oplossingen gekozen en meer eenvoudigere ordeningen, de comeback-kid ‘domeinsturing’ en ook de herontdekking van het klassieke begrip integraal management. Ons artikel Eenvoudig organiseren resoneert [link bijvoegen]. Eerst dempen en dan versterken. Een gemeente is immers al complex genoeg. Het is niet krampachtig teruggrijpen op het oude maar een vertrouwde basis om de nieuwe tijd tegemoet te treden. 

Je ziet dat in een complexe, dynamische wereld er nu behoefte is aan leiders die juist ook houvast en duidelijkheid bieden, daadwerkelijk gaan sturen, prioriteren en hun mensen, in verbinding, aanspreken. Ruimte zonder kaders is immers leegte. Met kaders biedt je juist veel speelruimte. Niet alleen richten en verrichten is van belang, maar ook inrichten; het daadwerkelijk organiseren van het werk. En veel mensen snakken naar échte resultaatsturing in plaats van een amorfe, lamgelegde situatie, parallel aan de stroperige en wollige politiek-bestuurlijke context (de parallelle kwaal). Je gaat je immers ongemerkt gedragen als je (politiek-bestuurlijke) klant. Kleine gemeenten hebben soms nog wel die ‘MKB can-do mentaliteit’ als weerspiegeling van de korte lijnen met boeren verstand van de raads- en collegeleden in een pragmatische bestuurscultuur. Rijnlands organiseren in de praktijk. Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg.

Er ontstaat al met al in gemeenteland een duidelijke behoefte aan een meer gelaagd leiderschapsprofiel waarin zowel mensgericht als zakelijk belangrijk worden. Daar horen woorden bij als mensgericht begrenzen en liefdevol confronteren. 

Nieuwe wegen

Organisch was dé weg, nadat men de buik vol had van een veranderhistorie van lompe, grootscheepse reorganisaties (met dito rugzakjes). Maar er ontstaat onderweg organische mist, valse verwachtingen, eromheen draaien in alle hardnekkigheid en veranderdrukte dat ik soms oneerbiedig typeer als ‘busy going nowhere’, geïnspireerd door Thijs Homan. 

Ik zou willen zeggen: voorkom chatgpt-achtige veranderverhalen! Wat is nu de kern van de veranderopgave en wat is hier nu aan de hand? Wat moet er gezegd worden, in alle openheid en eerlijkheid en in verbinding? De plek der moeite opzoeken. Een kader stellen en een tijdpad neerzetten waarbinnen voldoende ontwikkelruimte is. Het is grappig te merken dat de OR vaak degene is die de nuchterheid bewaakt en, vanuit betrokkenheid en verantwoordelijkheidsgevoel, de rake vragen stelt en praktische suggesties mee geeft. Onder de noemer: wij zijn niet gek.

Organisaties verzanden in hun draaikolk van cultuurpatronen en moerassige onderstromen. Met goede intenties kunnen hele grachten worden gedempt maar worden patronen als vrijblijvendheid en familiecultuur niet doorbroken. Creëer een andere setting, zet mensen in positie. Zoek het raakvlak op tussen boven- en onderstroom. Daar is nog zo weinig interventierepertoire.

Collega Ger de Kok zegt het zo mooi. Hij moet iedere week met z’n bigband repeteren ondanks dat zijn jazz-muziek freestyle is. Het is nodig om door te pakken en daadwerkelijk elkaar bij de hand te nemen, tot actie over te gaan.

Voorkom dat je je eigen chaos en ellende organiseert en wees eerlijk in je verwachtingen. Dáár worden organisaties en medewerkers weerbaar van. Met oprechtheid en in verbinding kun je zo veel meer zeggen en bereiken. Daarbij zet de toon de muziek.

Steunkleur

Kortom, blauw is best behulpzaam als een soort steunkleur, aangevuld met andere kleuren. En dat in een voor het vraagstuk passende verandermix van ‘something old, something new, something borrowed and … something blue’. 

Bert Berghuis