Case: Leiderschap als hefboom voor duurzame verandering.

Praktisch & toekomstgericht

'We bouwen aan een organisatie waarin mensen niet wachten op verandering, maar er zelf vorm aan geven. 
Dat vraagt lef, leiderschap en samen leren in de praktijk.'
— Okke Dickhoff, manager Mens & Organisatie, de Posten

Situatie: de Posten op weg naar de zorg van morgen

De Posten heeft zich de afgelopen jaren actief ontwikkeld als zorgorganisatie die zich voorbereid op de toekomst. De strategische koers is herijkt, de plannen voor nieuwbouw zijn in een vergevorderd stadium en de organisatie werkt toe naar een samenhangende visie op wonen, welzijn en zorg. Ambities als “De buurt als één huishouden” en “Iedereen levert een bijdrage” onderstrepen de wens om te komen tot een vitale gemeenschap, waarin bewoners worden gestimuleerd tot eigen regie en onderlinge betrokkenheid.

Tegelijkertijd is de transitie naar deze toekomst niet zonder uitdagingen. De visie is aanwezig en wordt in toenemende mate herkend, maar leeft nog niet overal even sterk. De urgentie tot verandering wordt wel gevoeld, maar leidt nog niet altijd tot concreet en duurzaam ander gedrag. Medewerkers tonen betrokkenheid, maar vinden het in de dagelijkse hectiek vaak lastig om het grotere perspectief vast te houden. Dit vraagt naast structuur en beleid: om een gedeelde cultuur en consistent voorbeeldgedrag.

Visie & aanpak: bouwen aan gedrag, cultuur en leiderschap

Om daadwerkelijk beweging te creëren richting de gewenste toekomst, heeft de Posten samen met Rijnconsult ingezet op een aanpak gericht op gedrag, cultuur en leiderschap. Centraal daarin staat het principe dat duurzame verandering van binnenuit ontstaat: vanuit persoonlijk leiderschap en eigenaarschap.

Een leiderschapstraject, gestart in september 2024 en lopend tot juni 2025, vormt de kern van deze aanpak. Het traject biedt niet alleen kennis en vaardigheden, maar ook ruimte voor reflectie, onderlinge dialoog en praktische toepassing. Het programma is opgebouwd uit vijf inhoudelijke modules, intervisiemomenten en verbindingsdagen en richt zich op de volgende onderdelen:

• Persoonlijk leiderschap: met nadruk op de relatie tussen leidinggevenden, teams en collega’s onderling.
• Co-creatie: een voorbereidingsgroep denkt actief mee over inhoud en vorm, zodat het programma aansluit bij de praktijk.
• Intervisie: leren van en met elkaar op basis van casuïstiek uit de eigen werkpraktijk.
• Verbindende momenten: bijeenkomsten waarin ervaringen worden gedeeld en verdiept.
• Toepassing in de praktijk: doorlopend koppelen van het geleerde aan de dagelijkse context.

Een belangrijk element binnen deze aanpak is de Koplopersgroep: een diverse groep medewerkers die vanuit hun rol actief bijdragen aan het versterken van de verandering. Zij doorlopen het programma samen en vormen een brug tussen visie en praktijk.

Resultaat: bewustwording, verbinding en eerste stappen

Het traject heeft bijgedragen aan een sterker besef van het belang van leiderschap in organisatieontwikkeling. Leidinggevenden zijn zich bewuster geworden van hun voorbeeldfunctie en hebben concrete handvatten gekregen om gedrag en cultuur actief te beïnvloeden. Er is ruimte ontstaan voor reflectie, feedback en het bespreekbaar maken van gewenst en ongewenst gedrag. Intervisie blijkt hierbij een krachtig hulpmiddel.

De Koplopersgroep groeit in haar rol als aanjager en inspirator. Hoewel dit een proces in ontwikkeling is, zijn de eerste zichtbare stappen gezet. De bestaande cultuurwaarden – hartelijk, huiselijk en hulpvaardig – blijven richtinggevend, en worden in de praktijk steeds vaker verbonden met houding en gedrag die passen bij verandering. Zo ontstaat er geleidelijk meer ruimte voor veranderbereidheid als essentieel onderdeel van de cultuurontwikkeling. De beweging richting een gezamenlijke, toekomstgerichte cultuur is daarmee voelbaar en in gang gezet.

Hoewel de dagelijkse dynamiek van het werk niet is verdwenen, is het besef gegroeid dat duurzame verandering vraagt om rust, ritme en herhaling. De stappen die worden gezet zijn bewust, klein en daardoor des te krachtiger.

In de aanpak hebben we aandacht besteed aan :​

1. Werken aan rust en helderheid (proces) ​
2. Werken aan vertrouwen en betrokkenheid (cultuur en gedrag)​
3. Werken aan leiderschap langs de weg van de verandering​
4. Ontwerpen met mensen, niet over mensen (co-creatie)​
5. Ondersteunen & faciliteren, maar niet overnemen (eigenaarschap behouden).

Slotbeschouwing

Als Rijnconsult kijken we met waardering terug op het traject dat samen met de Posten is doorlopen. Verandering in gedrag en cultuur is taai en vraagt tijd, maar er is een belangrijke basis gelegd. Door te investeren in leiderschap is ruimte ontstaan voor verdere ontwikkeling, er is een gemeenschappelijke taal ontstaan, en bewustzijn over het eigen leiderschap in veranderingen. Deze investering vormt een stevig fundament voor de zorg van morgen. Met deze basis kan De Posten verder met heldere sturing en een helder perspectief op hun ambitie voor de komende jaren. 

Hard en hardnekkig

We zijn van de harde en hardnekkige kant: processen en organisatiestructuur gaan hand in hand met samenwerking en gedrag van mensen en team.

Onderbelicht is vaak het team van adviseurs waarmee je een dergelijke opdracht doet. In ons team hebben we diverse expertises samengebracht :  van strategie kennis en expertise, tot leiderschapsexpertise en gedragswetenschappen. Daarnaast in het team kennis en ervaring met de context Wonen en Zorg. De interne gesprekken en uitwisseling in het projectteam zijn van waarde en spiegelen vaak ook de patronen en het gedrag  bij de Opdrachtgever. Leerzaam en waardevol.