Een nieuw besturingsmodel? Vergeet HR niet

Gemeenten veranderen hun organisatie om beter aan te sluiten op maatschappelijke opgaven, inwoners en medewerkers. Daarbij gaat veel aandacht uit naar structuren, rollen en verantwoordelijkheden. De gevolgen voor HR blijven opvallend vaak buiten beeld. Terwijl juist daar een groot deel van het veranderwerk terechtkomt.

Door Iris van Gils, senior organisatieadviseur bij Rijnconsult

Gemeenten zijn voortdurend in ontwikkeling. Ze werken meer opgavegericht, versterken integraal werken of kiezen voor meer verantwoordelijkheid in teams. Soms wordt zelfsturing ingevoerd, soms worden juist weer teamleiders, afdelingsmanagers of domeinmanagers aangesteld.

Zo’n verandering lijkt in eerste instantie vooral een vraagstuk van besturing en organisatie-inrichting. Maar iedere verschuiving in verantwoordelijkheden heeft ook directe gevolgen voor HR. Wie de besturing verandert zonder de HR-rol, processen en capaciteit opnieuw te bekijken, organiseert een probleem dat zich vaak pas later laat zien.

Een andere besturing vraagt om een andere HR-rol

In een organisatie met veel verantwoordelijkheid bij teams en medewerkers ondersteunt HR vaak rechtstreeks bij personele en ontwikkelvraagstukken. Wanneer verantwoordelijkheden verschuiven naar teamleiders of afdelingsmanagers, verandert die rol. HR adviseert dan vaker het management en helpt leidinggevenden om hun werkgeversrol goed uit te voeren.

Dat vraagt niet alleen een andere positionering van HR, maar ook andere kennis, vaardigheden en werkafspraken. Welke vragen liggen bij de manager? Wanneer komt HR in beeld? Is HR vooral ondersteunend, adviserend of ook richtinggevend? En beschikt HR over voldoende ruimte om die rol waar te maken?

Deze vragen worden bij een herinrichting lang niet altijd expliciet beantwoord. Functies en rapportagelijnen worden aangepast, terwijl de gevolgen voor de dagelijkse HR-praktijk onvoldoende zijn doordacht.

Veranderwerk komt boven op het gewone werk

Een nieuwe organisatie-inrichting levert HR veel extra werk op. Denk aan het aanpassen van functies, begeleiden van plaatsingsprocessen, ondersteunen van leidinggevenden, beantwoorden van vragen van medewerkers en actualiseren van beleid en regelingen.

Ondertussen gaat de normale dienstverlening door. Vacatures moeten worden vervuld, verzuim vraagt aandacht en medewerkers verwachten tijdige ondersteuning. Wanneer processen al omslachtig zijn of beleid achterstallig is, neemt de druk verder toe.

De extra uitvoeringslast blijft in plannen vaak buiten beeld. Daardoor ontstaat het risico dat HR verantwoordelijk wordt voor de uitvoering van een verandering, zonder dat duidelijk is wat tijdelijk kan stoppen of welke extra capaciteit beschikbaar komt.

Meer capaciteit is niet altijd het eerste antwoord

Bij een hoge werkdruk klinkt al snel de roep om extra HR-capaciteit. Dat kan nodig zijn, zeker wanneer een organisatieverandering tijdelijk veel extra werkzaamheden veroorzaakt. Maar meer capaciteit lost inefficiente processen, onduidelijke verantwoordelijkheden en een gebrek aan prioriteiten niet op.

Een betere volgorde is:

1. Maak de nieuwe HR-rol expliciet. Bepaal wat managers, medewerkers en bestuur van HR mogen verwachten.
2. Breng de uitvoeringslast in beeld. Benoem welke werkzaamheden de verandering toevoegt en hoeveel tijd deze vragen.
3. Stel scherpe prioriteiten. Bepaal wat direct nodig is, wat later kan en waarmee de organisatie tijdelijk stopt.
4. Verbeter de belangrijkste processen. Pak achterstallig beleid en onnodig ingewikkelde werkwijzen gericht aan.
5. Bepaal daarna de benodigde capaciteit. Maak onderscheid tussen structurele formatie en tijdelijke ondersteuning.

Deze volgorde voorkomt dat extra mensen worden toegevoegd aan een werkwijze die zelf nog onvoldoende helder of doelmatig is.

Betrek HR aan de voorkant

De belangrijkste les voor gemeenten is eenvoudig: behandel HR niet als een uitvoerende dienst die pas in beeld komt wanneer het organisatieontwerp klaar is.

HR kan vooraf zichtbaar maken wat een bestuurlijke keuze betekent voor leidinggevenden, medewerkers, functies, processen en capaciteit. Daarmee draagt HR niet alleen bij aan de uitvoering, maar ook aan de kwaliteit en haalbaarheid van de gekozen inrichting.

Dat vraagt wel dat HR vanaf het begin aan tafel zit. Niet om iedere verandering ingewikkelder te maken, maar om vroegtijdig de praktische consequenties te benoemen. Juist daar zit de toegevoegde waarde van een strategische HR-functie.

Besturing en HR moeten samen veranderen

Een nieuw besturingsmodel werkt pas wanneer mensen weten welke verantwoordelijkheid zij hebben en daarvoor ook voldoende worden ondersteund. De HR-functie vormt de verbinding tussen de gekozen structuur en de dagelijkse praktijk van managers en medewerkers.

De vraag is daarom niet alleen: welk besturingsmodel past bij onze gemeente? De vervolgvraag is minstens zo belangrijk: welke HR-rol, werkwijze en capaciteit zijn nodig om dit model daadwerkelijk te laten functioneren?

Wie beide vragen tegelijk beantwoordt, vergroot de kans dat een organisatieverandering niet alleen op papier klopt, maar ook in de praktijk werkt.

Iris van Gils is senior organisatieadviseur bij Rijnconsult. Zij ondersteunt gemeenten en andere publieke organisaties bij vraagstukken rond organisatie-inrichting, besturing, leiderschap en HR.