Samenwerken kun je leren

Samenwerken tussen en met gemeenten is de toekomst. Organisatiegrenzen vervagen en samenwerken is vrijwel altijd nodig om doelstellingen te behalen. Steeds meer verschillende vormen van samenwerken ontstaan, maar wat is nu bepalend voor het succes van een samenwerking?

Prof. dr. De Man[1] deed onderzoek naar de samenwerkingsvaardigheid van organisaties in het bedrijfsleven. Samenwerkingsvaardigheid staat voor het vermogen van een organisatie om effectief in samenwerkingsverbanden te opereren. De onderzoeken van De Man hebben geleid tot tools, processen en functies die organisaties kunnen inzetten om hun allianties/samenwerkingsverbanden (gestructureerd) te managen. In ons onderzoek naar de samenwerkingsvaardigheid van gemeenten vroegen we ons af in hoeverre gemeenten dergelijke tools, processen en functies toepassen. Vanuit onze vooronderstelling dat het zinvolle en handige elementen zijn die helpen om shared services, intergemeentelijke sociale diensten, afvalinzameldiensten of belastingkantoren op te richten en de relatie met deze nieuwe organisaties op een goede manier te managen.

Wij vroegen ons af of deze tools op het gebied van vaardigheden onderdeel zijn van de samenwerkingsvraagstukken waar gemeenten voor staan. In een enquête die is uitgezet bij ongeveer zeventig mensen die werkzaam zijn met samenwerkingsvraagstukken bij gemeenten, vroegen wij naar deze tools, processen en functies en naar de meest dominante zaken bij een (geslaagde) samenwerking. De vragenlijst bestond uit 16 vragen en is door 31 respondenten ingevuld.

Hieronder bespreken wij onze bevindingen.

Context: gemeente heeft meerdere rollen

Het is goed om eerst stil te staan bij de context waarin gemeenten opereren. In de resultaten zien we dat ‘de gemeente’ en ‘de samenleving’ de afgelopen jaren steeds verschillende rollen hebben moeten aannemen. Soms is de gemeente de aanjager van ontwikkelingen, soms een beleidsmaker, een dienstverlener of een handhaver. En ook de samenleving is niet alleen maar consument. Burgers hebben en nemen eigen verantwoordelijkheid voor hun omgeving, maar nemen ook dienstverlening af van de gemeente of worden - sterk in de persoonlijke sfeer - geholpen om hun bestaan weer op de rit te krijgen.

In vergelijking met bedrijven hebben gemeenten een groot en gevarieerd(er) portfolio en vervullen zij meer rollen. In het sociaal domein zijn ze bijvoorbeeld uitvoeringspartner, maar ook regisseur en opdrachtgever. Bij iedere rol hoort een ander handelingsrepertoire en ook binnen rollen hebben mensen verschillende posities en verbanden met de maatschappij. Bij bedrijven is dat eenduidiger; die zitten doorgaans in gelijke rollen in allianties. Het stoppen met een alliantie is voor een bedrijf eenvoudiger en veelal kosten gedreven, terwijl het voor gemeenten soms gewoonweg niet wenselijk of aanvaardbaar is om te stoppen.

Externe oriëntatie is van groot belang, maar zijn gemeenten er ook klaar voor?

Ruim 95% van de respondenten verwacht dat het aantal samenwerkingen en het aantal samenwerkingspartijen de aankomende tijd alleen maar zal toenemen. Een externe oriëntatie is dan ook een vast onderdeel van de organisatiestrategie bij 90% van de respondenten. Een topprioriteit zelfs. Toch moet bijna de helft van de respondenten constateren dat de eigen organisatie nog onvoldoende naar die externe oriëntatie handelt. Deze constatering sluit aan bij onze ervaringen. Het sociaal domein als voorbeeld nemend: gemeenten zoeken nog naar een manier om te acteren in de relatief nieuwe wereld van zorg en participatie. En bovendien zijn zij nog zoekend naar hun rol. Zijn zij partner in het netwerk en kunnen zij in co-creatie met zorgaanbieders zaken ontwikkelen of dienen zij zich – soms zelfs door mededingings- en aanbestedingsregels – als inkopers van diensten op te stellen? Of zijn beide rollen aan de orde en wat betekent dat dan voor het handelingsrepertoire en hoe je je opstelt in de samenwerking? En wie gaat deze nieuwe rollen op zich nemen?

Intensief samenwerken vraagt veel van (de medewerkers van) gemeenten. Nu worden de nieuwe rollen in de samenwerkingsverbanden vaak persoonsgebonden ingevuld. De ene medewerker kan immers beter samenwerken dan de andere. Samenwerkingsvaardigheden zijn dan ook persoons- en misschien ook wel generatiegebonden, geven enkele respondenten in hun toelichting aan. Sommige jongere werknemers blijken meer georiënteerd te zijn op de externe wereld en op samenwerking en samenwerkingsverbanden dan sommige van hun oudere collega’s. Veel gemeenten zien hun personeelsbestand de afgelopen jaren verder vergrijzen. Wat een hernieuwde oriëntatie op samenwerking niet optimaliseert.

Samenwerking is van de hele organisatie

Samenwerken vraagt ook veel van de hele organisatie. Elke organisatie kent zijn eigen processen en procedures. Samenwerken vraagt om partnership: samen doen. Dat betekent dat er geen opdrachtgever-opdrachtnemer verhouding bestaat, maar dat beide partijen zowel geven als nemen. Gelijkheid is dan het toverwoord.

De verantwoordelijkheid voor samenwerking is volgens 63% van onze respondenten de verantwoordelijkheid van de organisatie als geheel. Dat betekent dat iedereen verantwoordelijk is voor samenwerking en dat samenwerken niet als thema belegd moet zijn bij een specifieke functionaris of een organisatieonderdeel. Binnen gemeenten is (of wordt) iedere medewerker manager van allianties (62,5%). De noodzaak tot samenwerken loopt immers dwars door alle werkterreinen heen, op strategisch niveau en in de uitvoering.

Samenwerken hoort gewoon bij het werk. Dat is niet altijd zo geweest; ruim 70% van onze respondenten wijst er op dat de samenwerking vroeger belegd was bij één functionaris of accountmanager die de externe betrekkingen managet. We zien hier het contrast met het bedrijfsleven waar vaak speciale functies (alliantiemanagers) of afdelingen in het leven zijn geroepen voor het managen van samenwerking. Dat verschil komt – denken wij - door het grote portfolio en de verschillende rollen van gemeenten.

Tegen de achtergrond dat samenwerken gewoon bij het werk hoort en samenwerking van iedereen is, hebben we de vraag gesteld of samenwerkingsvaardigheden al onderdeel zijn van competenties en functieprofielen. Dat is volgens ruim 60% van de respondenten het geval. Dit strookt met de externe oriëntatie, de focus op samenwerken en het uitgangspunt dat samenwerken van de hele organisatie is.

Als het organiseren van een goede samenwerkingsstructuur een taak van de hele organisatie is, en als het onderdeel is van vereiste competenties en functieprofielen, is het interessant te bekijken of er binnen de organisatie dan ook de bereidheid bestaat de (bestaande) processen rondom samenwerking aan te passen. We merken dat het inrichten van de samenwerking in veel gemeenten nog achterblijft. Strategisch staat samenwerken hoog op de agenda, maar de doorvertaling van dit doel blijft nog achter. Het nadenken over hoe je samenwerking het beste kunt organiseren en wat dat betekent voor de ontwikkeling van de organisatie en de medewerkers, is een actueel thema en per samenwerking verschillend.

Denken en handelen vanuit partners?

De rol die de gemeente moet innemen ten opzichte van de verschillende samenwerkingspartners is elke keer anders. Daar moeten gemeenten aan wennen. De ene keer ben je inkoper, de andere keer, coproducent of facilitator en vaak vervul je meerdere rollen tegelijkertijd. Dat zijn situaties waarover moet worden nagedacht.

Dan is het zinvol om ook te denken en te handelen vanuit samenwerkingspartners en als organisatie mee te bewegen met ontwikkelingen binnen een samenwerking. Dat beeld wordt ook in onze enquête bevestigd; 65% van de respondenten geeft aan te kijken vanuit het perspectief van samenwerkingspartners en 75% geeft aan dat de organisatie meebeweegt met ontwikkelingen binnen een samenwerking.

Bij dat meebewegen plaatsen wij wel wat kanttekeningen. Bij samenwerken hoort ook de erkenning dat zaken samen worden opgepakt. Samenwerken vereist bereidheid van organisaties om – in het belang van de samenwerking – de eigen processen en procedures te evalueren en mogelijk aan te passen. Die bereidheid zien we in onze enquête nog niet duidelijk terug. Onze gemeentelijke respondenten blijken op dit vlak toch meer te verwachten van hun samenwerkingspartners dan van de eigen organisatie: 54% van onze respondenten is bereid om de eigen processen en procedures aan te passen, en 83% verwacht van de samenwerkingspartner dat deze haar processen en procedures aanpast. Daar lijkt nog wel wat winst te behalen.  

Als je echt wil samenwerken moet je er wat voor doen!

Hoewel de noodzaak van samenwerken van bovenaf wordt geprioriteerd zien we dat samenwerken nog niet helemaal in het systeem van de gemeente zit; ondanks de prioriteit van een externe oriëntatie blijkt immers maar iets meer dan de helft van de organisaties er ook echt naar te handelen. Er wordt wel nagedacht over samenwerken, maar het doen blijft wat achter. De respondenten geven dat op verschillende manieren aan. Naast de bereidheid om processen aan te passen zien we het bijvoorbeeld in de wijze waarop samenwerking geëvalueerd wordt: meer intern en minder met partners (55% resp. 41%). 

Voor gemeenten is samenwerking een kernopgave. Dat vraagt veel van gemeenten. Het gaan nadenken over en uitvoering geven aan de invulling van de nieuwe rollen en de bestaande processen. Het vraagt om een goed afwegingskader tussen risico’s en ruimte in de samenwerking. Gemeenten zijn zich daar ook bewust van.

De komende jaren is een ontwikkelslag nodig om de nieuwe rol in te vullen. Dat zal door scholing en ontwikkeling moeten en – waar dat mogelijk is – door instroom van nieuwe inzichten. Maar vooral: leren door te doen. We concluderen dat samenwerken beter gaat als samenwerkingspartners zich bewust zijn van de rollen, de processen en de interactie rondom de samenwerking. Bespreek het onderling samenwerken, pas processen aan waar nodig en blijf met elkaar in gesprek. Wij weten het zeker: samenwerken kun je leren!


[1] Man, A.P. de (2013). Alliances: An executive guide to designing successful strategic partnerships. Chichester: John Wiley.

Auteur(s):

Marijke van Roost (Rijnconsult) en Wim Fred Dil (Nextthinking | Management en Organisatieadvies)