De onzichtbare handtekening

Als er in Frankrijk twijfel is over de echtheid van een schilderij, dan verschijnt Jean Penicaut op de televisie. Zijn domein is een diepe kelder midden in Parijs. Ik zeg niet waar het precies is, het is een plek waar je waarschijnlijk ooit langs bent gekomen, en ook niet waarom ik daar was. Met een nog ongeoormerkt meesterwerk dat niet van jezelf is in de achterbak naar Parijs rijden, is een aparte verantwoordelijkheid.

De ondergrondse bunker wordt grotendeels in beslag genomen door een lange baan met een rails waar na goed kijken ogenschijnlijk het halve Louvre op ligt. Ernaar toe lopend struikel ik bijna over een Renoir. Daarna over een Manet. Ik ga zitten voor een bureau met twee computers met op beide schermen een blauw schilderij van een vrouwengezicht, waar allemaal stippen en lijnen op zijn getekend. Het kunstwerk zelf staat op de grond aan mijn voeten zonder lijnen en stippen. Ik trap er bijna doorheen. Jean raapt het schilderij op en zegt tegen mij: “Een paar miljoen of een paar duizend euro? Vous pouvez le dire.”

Ik mag het zeggen. Ik zeg niks. Ik weet ook niet waarom Picasso toevallig net onder dit schilderij waar ik bijna doorheen trap geen handtekening heeft gezet. Want dat bepaalt het verschil in prijs. We waarderen het pas als het echt als er een handtekening van de schilder onder staat, als we weten of geloven dat het echt van Picasso is. Anders zien we de schoonheid van een schilderij blijkbaar niet.

Meetlatjes

Jean Penicaut onderzoekt wat schoon is in de kunsten, markeert schilderijen zonder handtekening en zet er de zijne onzichtbaar onder. Of niet. Is het met organisaties niet hetzelfde?

Wat adviseurs, organisatiewetenschappers en managementauteurs goed en schoon vinden, krijgt een handtekening van de bevoegde autoriteiten. Het denken over organisaties is om die reden vaak normatief. De meetlatjes zijn verborgen in versluierende taal. Het organisatiebargoens bestaat vaak uit bezwerende woorden als duurzaam, zingeving en kwaliteit. Begrippen die iedereen voor lief neemt, waar niemand tegen is en waar niemand vragen over stelt. Zet ergens duurzaam voor en niemand twijfelt meer. Duurzame auto, personeelsinzet, architectuur, duurzaam glasdepot, personeelsbeleid, hotel, er zijn honderden variaties  te vinden. De schoonste: 100% duurzame oplossingsgerichte journalistiek.

Kwaliteit, nog zo’n normatief stopwoord dat als het valt iedereen eerbiedig doet zwijgen. Of zingeving, een filosofisch armoedig begrip dat is gebaseerd op de aanname dat dingen zin moeten hebben. Anders kun je ook geen zin geven. Vraag dat nooit aan de nobele zingever, hoezo dingen zin moeten hebben. Het maakt de zingevers meestal boos omdat ze denken dat je met de vraag wilt provoceren of ze raken in de war en gaan je dagen bellen, raken aan de drank en bekeren zich tot een sekte.

De kwaliteit van de duurzame zingeving schiet er zo schoon bij in. Er zijn nog meer normatieve nonwoorden in organisatieland neem “angstcultuur”. Ik heb recent daar een paar onderzoeken naar mogen doen. Even, voor wat het is houden we de definitie van Peter Fijbes aan uit zijn boek over het verschijnsel: Een angstcultuur is een organisatiedisfunctie waarbij collectieve, belemmerende angst prominent aanwezig is en stelselmatig wordt ingezet om loyaliteit, gehoorzaamheid en inzet bij medewerkers af te dwingen.[i]

In deze vorm ben ik het nog nergens tegen gekomen. Wel in onderdelen van organisaties of op aspecten van de definitie. Maar daar waar het, althans volgens mij, aan de orde is, gaan toch ook altijd een paar mensen van de populatie fluitend naar hun werk, trekken ze zich nergens wat van aan en gaan moedig voorwaarts. En dat terwijl een leger aan organisatiegeleerden, ik incluis (wie zonder zonde is), voor ze bepaald hebben dat ze niet blij en gelukkig mogen zijn in hun werk en met hun werkomgeving.

Een ander voorbeeld, het prediken van vrijheid in een praktische vorm door een label als “Het Nieuwe Werken” (altijd met hoofdletters nota bene). Zo heette dat voor de coronacrisis. Maar die vrijheid om overal te werken, bijvoorbeeld vanwege een virus, was er al eeuwenlang. Grote verandering was dat ergens in de tweede helft van de negentiende eeuw mensen zo gedomesticeerd raakten, dat ze zich lieten opsluiten in kantoren en fabrieken. In het licht van de geschiedenis van de mensheid niet veel later, ruim honderd, honderdvijftig jaar, hebben we het over “het nieuwe werken” als mensen de keuze hebben om niet in een kantoor te werken. Terwijl het dus gaat om het oude werken, zoals mensen eeuwenlang samen hun arbeid hebben uitgevoerd, namelijk daar waar het uitkomt. De coronacrisis heeft ons dus weer meer een zetje gegeven naar het oude normaal van onze (over)grootouders.

Het is net als met de autoluwe of autovrije stad. Dat is niet iets nieuws voor de toekomst dat we als bijzonder moeten beschouwen en we moeten koppelen aan ingewikkelde woorden als energietransitie. Die stad was autoluw tot vijftig, zestig jaar geleden en autovrij sinds haar ontstaan tot ergens rond 1910. De autovolle stad is de uitzondering in de geschiedenis.

Normativiteit

Hoe moet het verder met al die mensen die geen managementboeken en -artikelen lezen en zonder hoop op duurzame zingeving elke ochtend achter hun bureau gaan zitten? Die allemaal zonder versluierende managementtaal domweg gelukkig zijn. Die doen wat ze moeten doen en er simpelweg zijn omdat ze er zijn. En die ons bepaald niet nodig hebben. Die ons zien als passanten die vaak niet wezenlijk geïnteresseerd lijken te zijn in hun ambacht, hun werkelijkheid. Passanten die het niet uitmaakt of ze voor een bank, een gemeente of een fabriek werken. En overal dezelfde eigen taal spreken.

We moeten allemaal zingevende dingen doen op het werk, alles moet duurzaam zijn, managers moeten leiders zijn en die leiders weer dienend en coachend en zo meer in die schone schijn organisatiewerkelijkheid die we hebben gecreëerd. En zo verstoppen we ons achter een terminologie van onomstreden consensus die niemand betwist en die tegelijkertijd dempt, sust en verdoofd. En waar niemand de betekenis meer van lijkt te willen kennen of verkennen.

Waar komt die normativiteit van ons, organisatiepersonen, vandaan? Een aanknopingspunt zou kunnen zijn dat we onszelf, anderen en de wereld willen zien zoals die zouden moeten zijn. Een typisch Angelsaksisch, protestants perspectief dat haaks staat op een meer Rijnlands, katholieke invalshoek, waar je jezelf, anderen en de wereld ziet zoals het is. De organisatieliteratuur en het denken daarover is overweldigend Angelsaksisch. Probeer eens een Italiaans managementboek te vinden. Dat is echt even zoeken.

Dat dominante Angelsaksische aspect in wat wij beoordelen als schoon en goed in organisaties hindert ons de werkelijkheid grondig te verkennen. Met een angstcultuur of met zwakke leiders naar onze standaarden kunnen organisaties ook vaak prima functioneren, hun doelen halen en blijven voortbestaan. Aanvaarden wij dat en zijn wij van daaruit adviseur, letterlijk ‘hij die meekijkt’. Of zijn we de consultant, ‘hij die raad geeft’? En die het dus beter weet. 

Laten we om te beginnen toch vooral wat onbevangener zijn. Ik stond laatst voor een eerste gesprek met mijn collega Diederik Hommes voor een  gebouw. Hij filosofeerde: “Hier gaan we zo naar binnen. We weten vrijwel niets. Er speelt nu van alles in dit gebouw en wij mogen dat gaan onderzoeken. En we mogen helpen. Is dat niet prachtig?” nte Angelsaksische aspect in wat wij beoordelen als schoon en goed in organisaties hindert ons de werkelijkheid grondig te verkennen. Met een angstcultuur of met zwakke leiders naar onze standaarden kunnen organisaties ook vaak prima functioneren, hun doelen halen en blijven voortbestaan. Aanvaarden wij dat en zijn wij van daaruit adviseur, letterlijk ‘hij die meekijkt’. Of zijn we de consultant, ‘hij die raad geeft’? En die het dus beter weet.

Exodus

Terug naar de wetten van Jean Penicaut in zijn ondergrondse bunker in Parijs. Wij zetten net als hij onzichtbare, figuurlijke handtekeningen. Dit en dat en zus en zo is goed, omdat wij als experts dat vinden en daar boeken (dit boek bijvoorbeeld) en artikelen (dit essay bijvoorbeeld) over schrijven en zo onze goedkeurende handtekening zetten onder de dagelijkse werkelijkheid van de werkende massa’s. Die daar vaak geen boodschap aan hebben, die naar hun werk gaan, zonder dat er ooit een organisatieadviseur of -geleerde aan te pas komt.

We stappen allemaal wel eens in de valkuil. Ik was recent in een relatief onbekend museum, de National Gallery in Dublin. Als er in een zaal onverwacht een schilderij met een handtekening van Rubens of Picasso opduikt, ga ik daar ook afgericht als ik ben als eerste op af. En ik zondig ook wel in leiderschapstrajecten die ik begeleid, biecht ik eerlijk op. Zwaarmoedige gedachten overvallen mij wel eens als “zou ik deze man of vrouw als leidinggevende willen hebben?” en “waarom willen ze dat zo nodig, dat leidinggeven?” En tijdens die talloze sessies komt er maar geen echt antwoord op als ik het blijf vragen ...

Misschien moeten we vanuit onze organisatiewereld, noem het een bubbel dat is modern, terug naar wat er echt gebeurt. Prachtig al die boeken en artikelen over veranderen, projectmanagement, coaching, lean, leiderschap, zelfsturing en ga zo maar door. Maar wanneer kruipen we eens uit onze schulp en verzoenen we ons met de weerbarstigheid van het echte leven? En schrijven we niet over de techniek van het veranderen, maar over de veranderingen zelf, de thema’s die spelen in de praktijk. Dat waar het echt om gaat in de organisatie. De essentie waar het om draait en waar de mensen zelf ook in hun vak naar op zoek zijn.

Daar is veel te halen. Echte doorbraken ontstaan al eeuwenlang aan de randen van het vakgebied van elke professie. Als wij ons op blijven sluiten in eigen kring met onze knusse verander- en coachingsboekjes, komen we niet veel verder de komende decennia. Het is er allemaal wel, elders. Ex-collega adviseur, ook dominee en nu Commissaris van de Koning Jaap Smit, zei ooit tegen me: “Alles wat je over veranderen wilt weten staat al in het boek Exodus in het Oude Testament. Het komt allemaal voorbij, leiderschap, weerstand, de route, etc.”.

Als we zelf blijven hangen in ons eigen wereldje, dan wordt het voor ons gedaan, ook goed. Twee voorbeelden die mij recent hebben geïnspireerd. De historicus Niall Ferguson heeft een prachtig boek geschreven, Het plein en de toren.[ii] Het gaat over de verhouding tussen netwerken (het plein) en de hiërarchie (de toren) en de constante wisselwerking daartussen.

Tom Versélewel de Witt Hamer heeft in zijn proefschrift Geloven verplicht interessant onderzoek gedaan naar de invloed van de Nederlandse adel in de periode 1945 - 2015. Het is een mooi netwerkonderzoek met inzichten over onder andere bestuurlijk Nederland [iii].

Kunst

In plaats van in ons organisatiebargoens vanuit autoriteit de norm van het schone in organisaties te bepalen en daar een handtekening onder te zetten, helpt het wellicht op zoek te gaan naar de kern van de organisatie en het werk daar, naar het vakmanschap, naar de liefde voor het vak.  

We pakken de metafoor van de handtekening weer op via een andere invalshoek. Al jaren vraag ik als Sioo docent studenten naar de kern van hun professionaliteit, naar hun “handtekening”, wat hen in hun beroep uniek maakt en wat de essentie is van hun vak. Vrijwel iedereen met enige ervaring, laten we uitgaan van de 10.000 professionaliseringsuren van Csikszentmihalyi, herkent de trits kunstje, kunde, kunst in zijn of haar ontwikkeling. Beginnend in een vak leer je kunstjes: hoe doe je de dingen? Dan komt de kunde: hoe maak je iets dat voldoet aan professionele eisen? Vervolgens komt de kunst, je doet iets unieks dat specifiek bij jou hoort. Je weet wat de essentie is van wat je doet.

De vermeende Picasso met het vrouwengezicht die bij Penicaut in Parijs rond slingert, is uit zijn blauwe periode. Hij was toen al uit de kunstjes fase van “hoe meng je verf en hoe smeer je het op een doek?”. In deze blauwe periode, rond de eeuwwisseling, is hij zoekende vanuit zijn opgedane kunde. Hij maakt in deze fase van zijn ontwikkeling schilderijen die technisch lastig zijn, maar niet uniek. Een paar jaar later vindt hij zijn volkomen eigen stijl met Les demoiselles d’Avignon, een schilderij dat de beeldende kunst een andere kant op stuurt. Het schilderij toont een kleur- en lijnenspel dat de essentie van een groep vrouwen uitbeeldt zoals nog nooit iemand gedaan had.

Andere voorbeelden van professionals die in hun loopbaan tot de essentie komen zijn er te over. Zoals jazzmusicus Miles Davis, die in het begin van zijn loopbaan razendsnel veel noten speelde. Zijn motto vijftig jaar later was uiteindelijk “You don’t have to play many notes, if you only play the right one”. Of adviseur Daniel Ofman. Hij vertelde me ooit in een tweegesprek voor een blad dat hij het prachtig vond uren in een bijeenkomst te zitten, niets te zeggen en dat hij dan op het eind hoorde “het was belangrijk dat je er was.” Ofman: “Ik word betaald om te zijn. Dat is veel moeilijker dan iedereen plat lullen. Het zit niet in presteren of doen, maar in aanwezig en beschikbaar zijn. En juist van daaruit te presteren, want dat is de grap natuurlijk.”[iv]

Nog een beeldend voorbeeld. Aan het einde van zijn carrière regisseert Johan Cruijff de beroemde penalty van Ajax tegen Helmond Sport. Zo goed voetballen als Cruijff ooit, kon en kan bijna niemand. Maar op zo’n andere manier een strafschop nemen (balletje links naar medespeler, dan weer terug en vervolgens rolt de bal langs een verbouwereerde keeper) kunnen we fysiek vrijwel allemaal tot ons tachtigste als alles het een beetje blijft doen. Alleen hij deed het of beter zag het in de woorden van Toon Hermans, nog zo’n kunstenaar die de essentie van zijn vak goed begreep:

En Vincent zag het koren
En Einstein het getal
En Zeppelin de Zeppelin
En Johan zag de bal[v]

Die onzichtbare, goedkeurende handtekening van ons (of van Penicaut), waar is die voor nodig? Laten we meekijken naar het vakmanschap van mensen en de essentie daarvan als hefboom gebruiken om onbevangen de schoonheid in organisaties te begrijpen.

Dit essay komt uit het boek Over het Schone: 32 bespiegelingen over organiseren en begeleiden, onder redactie van Jesse Segers (rector) en Marguerithe de Man (programmamanager) van het Sioo. Het boek is geschreven door Sioo docenten. Het Sioo is een 60 jaar oud interuniversitair instituut voor organisatie ontwikkeling van acht universiteiten. Meer informatie: https://www.managementboek.nl/boek/9789490463816/over-het-schone-marguerithe-de-man

[i] Peter Fijbes. Angstcultuur. Krijg grip op angst in organisaties; Boom Amsterdam, 2018

[ii] Niall Ferguson. Het plein en de toren. Verborgen netwerken uit de geschiedenis: Hollands Diep Amsterdam, 2017 

[iii] Thomas Johan Versélewel de Witt Hamer. Geloven verplicht. Een elite-onderzoek naar ridderlijke orden in het Koninkrijk der Nederlanden (1965-2015), Rijksuniversiteit Groningen Groningen, 2017

[iv] ‘Ik word betaald om te zijn.’ Consultant ontmoet consultant, Erwin van de Pol met Daniël Ofman, Consultancy Monitor, nr.3, 1998

[v] Hard gras, voetbaltijdschrift voor lezers, nummer 10, april 1997