Duaal leiderschap binnen gemeentes: echt managementaandacht voor de hoofdprocessen

Het denken en werken vanuit processen is gemeengoed geworden in gemeentes. Het INK-managementmodel en de principes van lean management zijn onderdeel geworden van de dagelijkse praktijk. Echter de toepassing van deze principes ligt vooral op operationeel niveau en blijft (helaas) vaak beperkt door het eenmalig doorlichten en verbeteren van processen. Continu verbeteren en gestructureerde managementaandacht blijft nog achter. Gelukkig zien we daar een kentering in komen doordat ook binnen gemeentes eigenaarschap van processen op hoger managementniveau wordt belegd.

Eigenaarschap van processen op managementniveau

We komen verschillende termen tegen: procescoach, procesmanager, procesregisseur etc. We kiezen hier voor de term procesregisseur. De procesregisseur is complementair aan de lijn en neemt een deel van de lijntaken over. Het accent bij de lijn ligt op mens-management en bij de procesregisseur ligt het accent op realiseren van ‘productieresultaten’ en op de inhoud van het werk. Bijkomend effect is dat de omvang van teams door deze beweging toe kan nemen. In de discussie komt vervolgens naar voren of er een hiërarchische verhouding is tussen lijnmanagement en procesregisseur. Wij pleiten voor een model van duaal leiderschap, zoals in de zorg en in het onderwijs een steeds meer toegepast model is.  

De principes van duaal leiderschap

Duaal leiderschap is een vorm van leiderschap die garant staat voor dialoog en samenwerking. Ter leering ende vermaeck hebben wij de principes van duaal leiderschap voor u samengevat.

Duaal leiderschap is niet persé vernieuwend maar wel actueel. In toenemende mate hoor je over gedeeld leiderschap, collegiaal leiderschap, fluïde leiderschap, tribal leiderschap en duaal leiderschap. Vormen van leiderschap waarbij het leiden niet bij enkelen ligt, maar bij velen en waarbij leiden een rol is die van persoon kan wisselen naar gelang de situatie dat vraagt.

Duaal leiderschap is populair in ziekenhuizen waar gewerkt wordt in resultaatverantwoordelijke eenheden geleid door een medisch manager en een bedrijfskundig manager. Duaal leiderschap op zich is in ieder geval net zo oud als de matrixorganisatie. In dat organisatieconcept heette het dan wel geen duaal leiderschap, maar was het in essentie wel. Een primair verantwoordelijk leider (markt, product, geografie, etc.) werkte samen met een functioneel leider (sales, services, logistiek, technologie, etc.). Beide verantwoordelijk voor een expertise en aandachtsgebied, maar ieder met een eigen invalshoek.

Duaal leiderschap is in essentie het bewust organiseren en aangaan van het ‘conflict of interest’. Is het korte termijn projectresultaat met een mooi rendement dominant of steken we extra tijd en geld in de opleiding, training en begeleiding van de projectleden, waardoor de efficiency van het project daalt. Op de langere termijn zou de keuze voor opleiding en training wel eens heel voordelig uit kunnen pakken voor de organisatie en de projecten die nog gaan komen. Een lastige keuze die door meerdere factoren wordt beïnvloed en die van de betrokken ‘competing leaders’ heel wat vraagt. 

Duaal leiderschap is een vorm van dilemma management. De leiding van een organisatie kampt altijd met dilemma’s. Kies ik voor de korte termijn of de lange termijn? Ga ik voor rendement of voor ontwikkeling? Laat ik me leiden door presteren of door creëren? En steeds weer wil je het woordje ‘of’ vervangen door ‘en’. Dilemma management is en-en management. Als je het een doet hoef je het ander niet te laten. De kunst is steeds weer de synergie op te zoeken die schuil gaat achter de twee tegengestelde krachten.

Duaal leiderschap krijgt het best vorm door uit te gaan van gelijkwaardigheid en wederkerigheid. Een relatie van geven en nemen met als doel de belangen van de organisatie zo goed mogelijk te dienen. Duaal leiderschap vraagt om een bewuste keuze. Het gaat om de keuze van beide leiders en hun directe omgeving om in het duaal leiderschap te gaan staan en de consequenties daarvan te aanvaarden. Dan ontstaat een context voor samen leren en kan duaal leiderschap nader invulling krijgen. De duale leiders opereren dan doelmatig en met plezier in het krachtenveld van de organisatie, waarbij je elkaars kwaliteiten en de verschillen in rol, stijl, kennis en vaardigheden als krachtbron gebruikt.

Dat vraagt inzicht in elkaars persoonlijke en professionele missie (wat drijft je in jouw leven en jouw werk?) en visie (wat wil je voor elkaar krijgen?), in elkaars sterke en zwakkere kanten, in elkaars persoonlijke stijlen en in de dynamiek als duo in relatie tot de context waarin je opereert. Om doelmatig als duo te functioneren is moed nodig om elkaar scherp te houden, elkaar aan te spreken en het beste in elkaar naar boven te halen en te gebruiken. Daarvoor moet je regelmatig tijd en aandacht besteden aan elkaar.

Meer weten?

Bovenstaande is een artikel uit onze Business Review 'Tijd voor een nieuwe tijd'. 

>> Lees hier het volledige artikel
>> Download de digitale versie van deze Business Review
>> Aanvraag gedrukt exemplaar