Als medewerkers zelf bepalen hoe ze moreel in de wedstrijd zitten

Dat willen we als leiders van een maatschappelijke organisatie natuurlijk niet. Toch ligt het steeds vaker op de loer.

Binnen gemeentelijke organisaties zien we een opvallende ontwikkeling. Of misschien wordt iets wat al langer speelt steeds zichtbaarder. In onze wens om mensgericht te organiseren, lijken we soms te zijn doorgeschoten.

Veel gemeenten kennen een sterke familiecultuur. We kennen elkaar, zoeken elkaar gemakkelijk op en voelen ons betrokken bij ons werk en bij elkaar. Nieuwe medewerkers omschrijven de organisatie niet voor niets regelmatig als een warm bad.

Die betrokkenheid is een enorme kracht. Mensen voelen zich verantwoordelijk, helpen elkaar en zijn bereid een extra stap te zetten als dat nodig is.

Maar juist in dat warme bad kunnen ook patronen ontstaan die minder behulpzaam zijn. Nee zeggen wordt lastig. Elkaar aanspreken kan al snel persoonlijk voelen. Besluiten blijven onderwerp van gesprek en individuele vrijheid wordt groot. Niet vanuit onwil, maar omdat de relationele kant van samenwerken zoveel gewicht heeft gekregen.

Als alles prioriteit heeft

Ondertussen neemt de druk op gemeentelijke organisaties toe.

Politieke ambities zijn hoog, terwijl het vaak moeilijk blijkt daarin werkelijk keuzes te maken. Alles is belangrijk en bijna alles heeft prioriteit. Dat is ergens ook begrijpelijk. De samenleving stelt hoge eisen aan gemeenten, maatschappelijke vraagstukken worden complexer en inwoners zijn mondiger geworden. Bovendien is de bestuurlijke termijn beperkt. Er zijn vier jaar om ambities te realiseren en zichtbaar verschil te maken.

Maar wanneer alles prioriteit heeft, heeft uiteindelijk niets meer werkelijk prioriteit.

Juist daar ligt een belangrijke verantwoordelijkheid voor de ambtelijke organisatie.

Van de ambtelijke top vraagt dit om scherpe keuzes. Waar staan we voor? Waar gaan we voor? Wat betekent dat voor onze strategie, rollen en verantwoordelijkheden? Hoe sturen we? Wat verwachten we van leidinggevenden en medewerkers? En misschien nog belangrijker: wat doen we níét?

Dat vraagt ook moed. Richting politiek en bestuur betekent dit soms aangeven dat niet alles tegelijkertijd kan. Richting de organisatie vraagt het om helderheid over hoe we hier met elkaar werken en wat daarin wel en niet wordt verwacht.

Wanneer resultaten achterblijven, zoeken organisaties de oplossing echter vaak in méér. Nieuwe analyses, verbeterplannen, programma’s en overleggen. Prioriteiten komen boven op bestaande prioriteiten.

Zo stapelen maatregelen zich op, terwijl de fundamentele vraag onbeantwoord blijft: wat heeft nu werkelijk prioriteit?

Prioritering verdwijnt niet. Ze verplaatst zich.

Wanneer richting onvoldoende scherp is, ontstaat ruimte voor uiteenlopende interpretaties, lokale oplossingen en informele prioritering. De keuzes die bovenin niet expliciet worden gemaakt, komen daardoor elders in de organisatie terecht.

Bij leidinggevenden, teams en uiteindelijk individuele medewerkers.

Zij bepalen zelf wat voorrang krijgt en wat kan wachten. Welke bestuurlijke wens het zwaarst weegt. Welke maatschappelijke opgave vandaag aandacht verdient en waar voorlopig geen tijd voor is.

Dat gaat vaak verrassend lang goed. Juist omdat gemeentelijke organisaties zoveel betrokken en verantwoordelijke mensen kennen.

Medewerkers zetten een extra stap, lossen iets onderling op en zorgen ervoor dat inwoners worden geholpen. De organisatie blijft functioneren.

Maar precies daarin schuilt ook het risico.

Het warme bad begint af te koelen

De betrokkenheid van medewerkers kan de structurele onbalans in een organisatie lange tijd maskeren. Omdat mensen het steeds weer oplossen, blijft minder zichtbaar dat er onvoldoende wordt gekozen, geprioriteerd en begrensd.

Tot het warme bad langzaam begint af te koelen.

Werkdruk neemt toe. Irritatie ontstaat. Teams trekken zich terug op hun eigen terrein. Waar rollen, verantwoordelijkheden en regie niet helder zijn, kunnen mensen elkaar als belemmerend gaan ervaren in plaats van als aanvullend.

Ook de kracht van de familiecultuur kan dan tegen de organisatie gaan werken. Spanningen worden niet altijd uitgesproken en lastige gesprekken worden vermeden. We helpen elkaar liever nog een keer dan dat we het gesprek voeren over wat werkelijk nodig is.

Uiteindelijk raken mensen vermoeid, haken af of gaan hun eigen koers varen.

Professionele ruimte is iets anders dan het ontbreken van richting

Daar ontstaat een vraagstuk dat verder gaat dan werkdruk of inefficiëntie.

Als de organisatie onvoldoende duidelijk maakt wat belangrijk is, waar de grenzen liggen en welke afwegingen leidend zijn, gaan medewerkers die afwegingen zelf maken. Niet alleen praktisch, maar uiteindelijk ook moreel.

Want binnen een gemeente betekent prioriteren meer dan bepalen welk dossier vandaag boven op de stapel ligt.

Welke inwoner krijgt als eerste aandacht?
Welke maatschappelijke opgave krijgt capaciteit?
Welk belang weegt zwaarder?
Welke bestuurlijke ambitie krijgt voorrang?
Wat vinden we nog verantwoord om níét te doen?

Dat zijn keuzes die raken aan publieke waarden, schaarse middelen en maatschappelijke belangen.

Natuurlijk moeten professionals daarin afwegingen kunnen maken. Dat is onderdeel van hun vakmanschap en verantwoordelijkheid.

Wanneer gezamenlijke kaders ontbreken, krijgen medewerkers echter ongemerkt een verantwoordelijkheid die niet alleen bij hen hoort te liggen. Ze gaan zelf invulling geven aan hoe ze moreel in de wedstrijd zitten, omdat ergens in de organisatie iemand de keuze móét maken.

Mensgerichter of zakelijker? Professioneler.

De reflex kan vervolgens zijn om opnieuw te verzakelijken. Meer grip, strakkere processen, nieuwe afspraken, extra sturing.

Daarmee dreigt de organisatie van de ene kant naar de andere te bewegen. Eerst zoveel ruimte voor mensgerichtheid dat scherpte en begrenzing verdwijnen. Vervolgens zoveel behoefte aan beheersing dat professionele ruimte en eigenaarschap onder druk komen te staan.

Geen van beide helpt.

De werkelijke opgave ligt in het verbinden van beide.

Een professionele organisatie combineert helderheid over kaders, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, mandaat en resultaten met ruimte voor eigenaarschap, professionele dialoog, autonomie en reflectie.

Mensen willen weten waar ze aan toe zijn. Begrijpen waar de organisatie voor staat en welke keuzes daarbij horen. Weten waar ruimte zit voor hun professionele oordeel én waar de grenzen daarvan liggen.

Helderheid maakt mensgerichtheid niet kleiner.

Ze maakt haar mogelijk.

Want pas wanneer duidelijk is waar we voor staan, kunnen professionals werkelijk verantwoordelijkheid nemen voor hun bijdrage daaraan.

Waar geven we gas op?
Waar stoppen we mee?
Welke verantwoordelijkheid ligt bij wie?
Welke ruimte hoort daarbij?
En wanneer doen we het met elkaar goed?

Misschien zit de menselijke maat van leiderschap uiteindelijk niet in zoveel mogelijk ruimte geven.

Maar in voldoende richting geven om die ruimte verantwoord te kunnen nemen.