Zet teams in om je strategie te realiseren

Veel organisaties hebben een indrukwekkende strategie geformuleerd maar slechts een fractie komt toe aan de feitelijke executie. De oorzaak hiervan is dat organisaties hun medewerkers hiervoor vaak onvoldoende effectief inzetten. De inzet van medewerkers in teams waarmee complexe problemen kunnen worden opgelost lijkt een belangrijke succesfactor. In dit artikel leg ik uit hoe organisaties teams kunt inzetten om hun plannen te realiseren.

Al in 2003 meldde het Amerikaanse zakenblad Fortune Magazine dat  ‘less then 10% of strategies effectively formulated (…) are effectively executed’. Daarom verbood Fred Malek als CEO van Mariott zijn mensen om strategiesessies te houden. Langetermijndoelen stellen is goed, vond hij, maar de meeste tijd, energie en middelen moeten worden besteed aan de uitvoering van de plannen. Zijn statement “Execution is Strategy” is later door managementgoeroe Tom Peters overgenomen.

Maar hoe komt het toch dat slechts een fractie van de organisaties toekomt aan de daadwerkelijke uitvoering van hun vaak goed doordachte plannen? Volgens mij omdat zij hun medewerkers, hiervoor onvoldoende effectief in teams inzetten. Vooral in de Westerse economie, waain de arbeidsintensieve dienstensector vaak dominant is.

Veel organisaties zijn volgens de complexiteitstheorie complexe systemen. Bedacht moet worden dat complex iets anders is dan gecompliceerd. In een complex systeem zijn de onderdelen (lees medewerkers) nauw met elkaar verbonden en beïnvloeden elkaars gedag wederzijds. Door hun interactie ontstaan spontaan eigenschappen die niet eenduidig terug te voeren zijn naar individuele elementen. Met andere woorden: het geheel is meer dan de som der delen.

Op basis van deze complexiteitstheorie lijkt het dus belangrijk voor organisaties om hun talentvolle medewerkers in te zetten in teams. Want juist de interactie binnen en tussen teams zorgt ervoor dat maximaal kan worden ingezet op de strategie-uitvoering. Team wordt niet voor niets gebruikt als afkorting voor “Together Everyone Achieves More”.

Zowel medewerkers zelf als organisaties hebben baat bij teams. Medewerkers leren in teams van elkaar en je ervaart respect en verbondenheid als je in teams werkt. Dit zijn belangrijke elementen binnen toonaangevende motivatietheorieën van bijvoorbeeld Deci and Ryan en van McClelland. Daarnaast blijkt uit verschillende studies dat de inzet van teams voor organisaties leidt tot betere prestaties. Met teams worden zij flexibeler, leren effectiever en zijn innovatiever. Een betere performance wordt ook aangetoond door een onderzoek van Professor Michael West naar het effect van teams binnen de Engelse gezondheidszorg: een stijging van 5 procent van het aantal medewerkers dat in een ziekenhuis in teamverband werkt, leidt tot ruim 3 procent minder sterfgevallen.

Het belang van de inzet van teams lijkt dus wel voldoende aangetoond. Maar hoe zet je die teams dan in? Zowel praktijkbeoefenaars als wetenschappers hebben hiernaar onderzoek verricht. Als rode draad kun je een aantal succesfactoren van effectieve teams benoemen.

Allereerst geldt dat de werkzaamheden van ieder team en ieder teamlid volledig zijn aligned. Daarvan is sprake als ieder teamlid weet hoe zijn werkzaamheden in samenhang met die van anderen bijdragen aan de realisatie van de strategie. Denk daarbij eens aan de werking van een magneet. De magnetische kracht is het sterkst als alle ferro atomen dezelfde kant op staan en daarmee ‘aligned’ zijn. Om dit te realiseren “cascaderen” teamleden met elkaar de organisatiedoelen, via teamdoelen naar individuele doelstellingen. Onder leiding van de manager worden de organisatiedoelen dan vertaald naar de doelen van het team, en vervolgens wordt met elkaar vastgesteld wanneer je als team succesvol bent, wat ieders bijdrage is en waarvoor je elkaars hulp (ook buiten de groep) nodig hebt. Belangijk is dat dit proces zowel top-down als bottom-up verloopt. Het team stelt de gemaakte afspraken vast in een gezamenlijk teamplan, waar iedereen zijn handtekening onder zet. Hiermee komt er een einde aan het tijdperk van individuele doelstellingsgesprekken en formulieren.

kracht van teams

Teamwork[1]

Ten tweede stellen teamleden met elkaar “hun manieren” vast, zoals wij thuis ook samen met onze kinderen doen. Teamleden zijn gecommitteerd om na elkaar toe hierover feedback te geven en elkaar te verbeteren. In de praktijk blijkt dit vaak lastiger dan op papier en blijkt dat we elkaar maar mondjesmaat feedback geven. Het zit eigenijk niet in onze cultuur. Terwijl uit de literatuur duidelijk wordt dat feedback geven een van de belangrijkste drivers van de performance van medewerkers is. Het is dus belangrijk om hier aandacht aan te besteden. Het is voor veel managers een uitdaging om van feedback geven een “way of living” te maken. Maar eigenlijk is het relatief eenvoudig om een begin te maken. Neem bijvoorbeeld aan het einde van een vergadering vijf minuten de tijd om met elkaar vast te stellen wat wel en niet goed is gegaan en wat een volgende keer beter kan, en kom hier dan aan het begin van de volgende vergadering op terug.

Als derde belangrijk kenmerk geldt dat teamleden elkaar verantwoordelijk houden om te doen wat zij in het gezamenlijk teamplan hebben beloofd. Accountability is een centraal begrip binnen teams. Het gaat over “ik doe het” in plaats van “ik zal kijken wat ik kan doen”. Ieder teamlid accepteert deze accountability als hij ook de bevoegdheid heeft om te doen wat hij belooft en erop kan vertrouwen de anderen ook juist en op tijd leveren. Nadat voor ieder teamlid zijn bijdrage aan het teamplan duidelijk is, brengt hij of zij in een z.g. monitoring sessies met het team regelmatig in hoe het met de realisatie van zijn targets staat en waar bijsturen noodzakelijk is. Zo nodig wordt de hulp van anderen ingeroepen.

Vanwege de volgens de complexiteitstheorie benodigde interactie in het teamoverleg zijn dergelijke TELA’s (Team Lateraals) minstens even belangrijk als de gebruikelijke BILA’s (BI Lateraals) tussen de medewerker en de manager. Aan het einde van dergelijke sessies weet het team hoever het staat met de teamdoelen en waar corrigerende acties nodig zijn. Een soort omgekeerde variant van het hierboven beschreven proces van cascaderen.  
  
Je zou kunnen zeggen dat het bovenstaande “oude wijn is in nieuwe zakken”. Maar de praktijk blijkt weerbarstig. Wist u dat slechts 35% van de organisaties een proces van cascaderen kent, waarmee een team zijn eigen werkplan opstelt? In verweg de meeste gevallen vertelt de baas in een eén-op-eén gesprek nog aan de medewerker wat hij het komend jaar gaat doen en mag de betrokkene er met een beetje geluk ook nog iets van vinden. En dat meer dan 60% van de medewerkers nalaat om hun collega’s feedback te geven (resulterend in een lagere performance doordat de norm voor succes automatisch neerwaarts wordt bijgesteld)?

Terwijl uit onderzoek van de Corporate Leadership Council blijkt dat de performance van organisaties, die dit soort teamprocessen op orde hebben structureel (39%!) hoger ligt. De interactie binnen en tussen teams is dus onder meer bepalend voor het succes van de strategie-uitvoering. Of zoals Johan Cruijf ooit eens zei: “Wat heb je nou liever? Eén goed elftal of elf goede eentallen?”

Dit artikel is gebaseerd op het boek “The Secret of Agile Organizations” dat Marijn Tielemans samen met Gijs van Bussel en Ralph Jacobs heeft geschreven. Voor meer informatie: http://www.rijnconsult.nl/secret-agile-organisations


[1] Foto: Luigi Mangato: Teamwork