Governance in netwerken in de zorg, concrete vragen en abstracte antwoorden

Dat samenwerking noodzakelijk is om de meest uiteenlopende ingewikkelde maatschappelijke vraagstukken op te pakken behoeft geen uitleg meer. Netwerksamenwerking lijkt een normale manier van werken te zijn geworden, bijvoorbeeld in wijkteams voor zorg en ondersteuning of in regionale teams voor de aanpak van criminaliteit. Maar echt ‘gewoon’ is het nog niet. Het levert nieuwe organisatorische uitdagingen op, waaronder governance. Governance gaat over besturen en toezicht houden. Daar horen doelen, processen, gewoonten, en relaties tussen stakeholders bij. Iedere individuele organisatie heeft z’n eigen governance en z’n eigen ‘eindbaas’ die uiteindelijk verantwoordelijk is.

Wie is waarvoor verantwoordelijk?

Een netwerk heeft geen eindbaas; een netwerk is van alle partners die erin participeren en misschien ook wel van de maatschappij. Het komt geregeld voor dat partners verschillende beelden hebben over de meest effectieve werkwijze van het netwerk en ieders bijdrage daarin (wat ook te maken heeft met de wijze waarop ze zelf bestuurd, gefinancierd en afgerekend worden).Dat maakt besturing en verantwoording van het netwerk er niet eenvoudiger op. Neem nu een wijkteam, met redelijk ‘vage’ doelen als het bevorderen van de participatie van bewoners en het versterken van hun eigen kracht en te voorzien in toegang tot intensievere of specialistische vormen van zorg en ondersteuning. Wanneer doet een wijkteam het ‘goed’, en wie bepaalt dat? Is dat als het wijkteam binnen het toegekende budget blijft, als er minder mensen naar gespecialiseerde hulp of zorg doorstromen, als er een hoger welbevinden is in de wijk, een combinatie van dit alles of iets anders? En vervolgens: wie stuurt het wijkteam? En aan wie en waarover legt het wijkteam verantwoording af? 

Individuele vs teamprestatie

Dan is er nog de spanning tussen individuele bijdragen van teamleden en hun organisaties en de prestatie van het netwerk als geheel. Elk teamlid is bijvoorbeeld gehouden aan de procedures, regels en belangen van de eigen discipline. Hoe gaan partners met elkaar om? Hebben zij überhaupt inzicht in prestaties van het netwerk en managementinformatie? Spreken zij elkaar aan op elkaars bijdragen, evalueren zij de teamprestaties en bespreken zij ook gevoelige kwesties over besturing en toezicht? Stel: het wijkteam maakt een inschattingsfout met een ernstig incident tot gevolg. Tot waar reikt jouw verantwoordelijkheid als toezichthouder bij een van de partners? En hoe is dat als een van jouw medewerkers betrokken is bij die inschattingsfout? Ben je als raadslid verantwoordelijk omdat je het budget voor het wijkteam bepaald hebt? Naar wie wordt er dan gekeken: naar het wijkteam, naar individuele organisaties of misschien wel naar individuele personen?

De tijd zal het leren

Duidelijk is wel dat besturing, toezicht en verantwoording 'oude stijl' in een netwerkomgeving niet goed passen en dat er een vorm moet worden gevonden die recht doet aan de behoefte aan controle en publieke verantwoording en tegelijkertijd ruimte biedt aan collectief leren met inbreng van alle partners. Het zal een kwestie zijn van vallen en opstaan, oefenen en leren. Dat laatste betekent wel dat netwerkpartners gezamenlijk werk maken van het vraagstuk over governance.

In een eerder traject bundelden we enkele lessen over het omgaan met organisaties op afstand. Een aantal lessen daaruit lenen zich prima voor netwerksamenwerking, zoals het investeren in samenwerkingsvaardigheden, het werken aan goed opdrachtgeverschap, het bespreken van risico’s en hoe daar mee om te gaan. Meer hierover in het artikel:

Verdraaid goed advies: over hoe je een netwerkgemeente wordt

Specialisten

Afbeelding
Bas van der Velde
Bas van der Velde