Invoering van zelfsturende teams mislukt vaak door teveel aandacht voor teams

Het onderwerp ‘Zelfsturende teams' staat hoog op de managementagenda. Toch worstelen veel organisaties bij de invoering én met het werkend krijgen van autonome teams. Het onderzoek op basis van 37 case studies en 165 respondenten in Europa legt de vinger op de zere plek: autonome teams schuren nog vaak met traditionele hiërarchieën en management concepten. Er wordt veel aandacht besteed aan het werkend krijgen van het team, maar vaak wordt er voorbij gegaan aan de context waarin het team moet opereren. Hierdoor worden alsnog niet de beoogde resultaten bereikt. De relatie met de organisatie, de hiërarchie en andere teams alsook de werkomgeving spelen namelijk een minstens zo belangrijke rol.

Management moet juiste context neerzetten

Bijna 80% van de organisaties is overtuigd dat een hogere mate van autonomie voor teams een belangrijk management thema is. Hierbij geeft 70% van de respondenten aan dat het niveau van autonome teams over de afgelopen twee jaar is toegenomen in hun organisatie. Organisaties die de mate van autonomie van teams willen vergroten moeten, vanzelfsprekend, oog hebben voor het team. Maar uiteindelijk is het natuurlijk aan het team zelf om te presteren en te groeien tot een ‘collectief brein’. Het is aan de organisatie en het management van de organisatie om de juiste context neer te zetten waarin een autonoom team optimaal tot zijn recht komt. Bas van der Velde, directeur Rijnconsult: ‘Dit betekent dat het concept van autonome teams moet passen bij het doel, de waarden en de strategie van de organisatie. Dus niet simpelweg omdat anderen in de sector het ook doen. Daarnaast moet de relatie tussen het team en de hiërarchie worden gemanaged om te voorkomen dat er op de verkeerde momenten en op de verkeerde onderwerpen wordt ingegrepen. Tenslotte betekent autonomie niet zelfstandigheid of onafhankelijkheid. Een autonoom team investeert in de relaties met andere teams om de gezamenlijke doelstelling van de organisatie te realiseren. Deze relaties komen onder andere tot uitdrukking in een gemeenschappelijk kader en doel.’

Werk aan de winkel in Nederland

Een ander opvallend resultaat is dat Nederlandse organisaties veelal een andere aanleiding laten zien dan de organisaties in andere Europese landen om aan de slag te gaan met autonome teams. In Nederland gaat het vooral om de professional als individu in zijn kracht te zetten (met name in de zorg) en het liefst zo dicht mogelijk bij de klantvraag. In de andere Europese landen wordt veel vaker de noodzaak voor samenwerking en innovatie als belangrijke drijver genoemd. Dit is een interessant onderscheid, omdat we in het onderzoek juist de nadruk leggen op de autonomie in teamverband. In Nederland is er dus nog werk aan de winkel, want het onderzoek laat zien dat je als individuele professional juist autonomie moet inleveren, om als team de resultaten te bereiken. Als je als autonoom team dan ook nog eens in de juiste context opereert, dan kunnen we enorme stappen voorwaarts zetten. 

Het onderzoek: de faal- en succesfactoren

Bovenstaande inzichten zijn het resultaat van een onderzoek, dat we samen met onze andere internationale partners van Allied Consultants Europe (ACE) hebben uitgevoerd. Middels een online vragenlijst onder 165 respondenten (waarvan 43 in Nederland), aangevuld met interviews met senior managers en projectmanagers van 37 organisaties in 10 landen (van Zweden tot Spanje, van Polen tot het Verenigd Koninkrijk) zijn de resultaten verkregen.

Wij hebben voor u een Nederlandse samenvatting van het onderzoek gemaakt, inclusief de faal- en succesfactoren op een rijtje. Klik hier>>

Meer weten?

Wilt u weten volgens welk stappenplan Rijnconsult u kan helpen om duidelijke en effectieve kaders te ontwikkelen? Of waarom we liever praten over autonome teams in plaats van zelfsturende of zelforganiserende teams? En ontvangt u graag het volledige onderzoeksrapport? Stuur dan een email naar secretariaat@rijnconsult.nl  

Auteur(s):

Mark Nijssen