Corona en organsiatieontwikkeling - enkele parallellen

Aan het woord onze adviseur Johan Sinnema, vanaf februari 2021 nieuw bij Rijnconsult als senior adviseur binnen team Real Estate: 'In gesprekken word ik regelmatig gevraagd hoe ik, met mijn gedragskundige achtergrond, kijk naar Corona en de ontwikkelingen in de maatschappij. En eerlijk gezegd vind ik dat fascinerend en intrigerend. Uiteraard verlies ik daarbij niet uit het oog dat er erg veel leed is door de ziekte, zoals overlijden, een beperkt sociaal leven, faillissementen, zoveel mogelijk thuiswerken, ontwikkelachterstanden bij kinderen en het bijkomende mentale lijden. Wat mij echter intrigeert is met name het getoonde leiderschap, de reactie daarop en de dynamiek in de maatschappij..'

Onze leiders moeten en durven keuzes te maken die veel impact hebben op basis van beperkte informatie. Hierbij zie ik dat ze duidelijk en eerlijk zijn over deze keuzes, uitleg geven over het belang van deze keuzes en tegelijk begrip hebben en houden voor de gevolgen. Waarbij deze keuzes vervolgens onder een vergrootglas gelegd en door velen geanalyseerd en becommentarieerd worden. Zoveel mensen zoveel meningen. Deze meningen zie je 1 op 1 terug in de verschillende gedragingen in de maatschappij. Op hoofdlijnen uiten deze gedragingen zich in mensen die de lockdown regels niet zwaar genoeg vinden, mensen die voor elkaar gaan zorgen, mensen die het over zich heen laten komen en er het beste van maken tot mensen die ronduit tegen de regels zijn en dat uiten in protesten of zelfs rellen en plunderingen. Daarnaast zie je ook dat de verschillende groepen onderling van alles van elkaar gaan vinden, zoals naïef, kortzichtig, asociaal of egoïstisch.
 

De parallel met organisatieontwikkeling

Noem het beroepsdeformatie, maar ik merk dat ik telkens de vergelijking maak met organisatie-ontwikkeling. Het leiderschap en de leiderschapsstijl is van belang, aangezien dit een deel van de (ervaren) impact bepaalt en dat hangt weer samen met de bereidheid tot gedragsverandering van medewerkers. Wat de gewenste organisatieverandering concreet is, is dan minder van belang.

Allereerst is het essentieel dat de leiders van de organisatie een duidelijke en onderbouwde uitleg geven over waarom een verandering nodig is en wat er gaat gebeuren als deze verandering niet plaats vindt. Kortom medewerkers hebben behoefte aan uitleg over de noodzaak van de gevraagde verandering. Dit is hetgeen we Rutte en de Jonge telkens weer horen en zien doen. Herhalen wat de reden is voor de maatregelen en de gevolgen als we ons er niet aan houden. Deze uitleg is nodig, want zou u zich zonder duidelijke uitleg zomaar houden aan de lockdownregels? Dacht het niet. Nou zo werkt het dus ook bij organisatieontwikkeling.

Daarnaast is het besef dat de organisatieverandering en de individuele verandering twee verschillende processen zijn essentieel. Het is een illusie dat als de organisatie verandert (aanpassen van structuren, systemen, etc.) alle medewerkers daar dan automatisch in mee gaan. Medewerkers worden ten slotte geacht het gewenste nieuwe gedrag dat bij de nieuwe gewenste organisatie hoort te laten zien. Gelukkig zie ik in mijn dagelijkse praktijk dat er bij organisatieontwikkeling steeds meer oog is voor de consequenties voor de medewerkers. Wel merk ik dat deze gedragsverandering van de medewerker vaak “langzamer” gaat dan door management en directie gewenst. Op basis van de innovatietheorie van Rogers worden vijf verschillende categorie medewerkers onderscheiden in het tempo waarop ze de verandering accepteren en omarmen.  


De verschillende categorieën medewerkers

  • De theorie van Rogers vertelt ons dat slechts ca. 2,5% van de medewerkers in een organisatie tot de innovatoren behoort. Zij zijn diegene die hierom gevraagd hebben of de aanjagers zijn en blij zijn dat het “eindelijk” gebeurd. Deze groep is essentieel bij het op gang krijgen van de verandering. Je kunt dit vergelijken met de groep die de lockdownregels niet zwaar genoeg vinden, meedenken over hoe deze effectiever en efficiënter kunnen om de besmettingen omlaag te krijgen of de schade te beperken.
  • De pioniers (“early adopters”) bestaat uit ca. 13,5% van de organisatie. Ze zijn nieuwsgierig naar de verandering en houden deze scherp in de gaten. Ze zullen de verandering of de lockdownregels snel omarmen, waardoor de verandering vorm kan krijgen of maatregelen succesvol ingevoerd kunnen worden.
  • De derde categorie (ca. 34%) is de voorloper (“early majority”). Deze groep omarmt de verandering nog relatief snel, echter is hiervoor wel meer ondersteuning of uitleg nodig. Deze groep kan de gewenste verandering in een stroomversnelling doen komen.  Indien het nut en de noodzaak van de lockdown maatregelen goed uitgelegd worden en er begrip is voor de impact op hun leven en aandacht is voor de gevolgen hiervan op hun dagelijkse leven dan zal deze groep de maatregelen accepteren.
  • De achterlopers (“late majority”) zijn met name de ca. 34% medewerkers die wel meegaan als de meerderheid de verandering al heeft omarmt of wanneer ze het gevoel hebben we mee te moeten. Bij de lockdown is dit vaak de groep die de regels accepteert zoals ze zijn en er maar het beste van maakt.
  • De laatste groep “de Laggards” of achterblijvers hechten veel waarde aan traditie en behouden van het oude en houden dus niet van verandering. Deze groep (ca. 16%) is vaak kritisch en houdt de boel scherp. Zo ook ten opzichte van de Lockdown regels.

Aandacht voor alle groepen is van belang om het ontwikkelproces tot een succes te maken. Vaak is er veel ruimte en aandacht voor een aantal van die groepen. Dat zien we bij de Coronamaatregelen ook. Denk na over hoe je alle groepen op passende wijze betrekt om de ontwikkeling of verandering verder te brengen.

Hoe laat je medewerkers meebewegen?

Net als bij Corona vraagt het mee laten bewegen van medewerkers bij de organisatieverandering per categorie voldoende en gerichte ondersteuning, aandacht en zorgvuldigheid. En hoe dat er uit moet zien is ook per categorie of zelfs medewerker nog eens verschillend. De wetenschap dat de organisatie gaat veranderen geeft net als bij Corona vaak veel onzekerheid voor medewerkers. Met vragen zoals:

-      Wat bekent dat concreet voor mij? Kan en wil ik mee in deze ontwikkeling? Of ben ik straks nog wel nodig?
-      En zo nee, wat betekent dat dan voor mijn toekomst? Hoe gaat de organisatie dan met me om? Ben ik nog wel geschikt voor de arbeidsmarkt? Of kan ik straks mijn hypotheek nog wel betalen?
-      Zo ja, wat betekent deze verandering dan concreet voor mijn inzetbaarheid? En past een eventuele nieuwe rol wel bij mijn kwaliteiten en vind ik dat wel leuk? En wat als het toch niet zo past of niet zo leuk is?

Wil je een keertje doorpraten over de overeenkomsten tussen Corona en organisatieontwikkeling, de impact van Corona op je organisatie of je eigen organisatie-ontwikkel vraagstuk? Neem gerust contact op voor een kennismaking via Johan.sinnema@rijnconsult.nl of bel 0641563615. Uiteraard kan dat ook digitaal.