Gedeeld leiderschap vergt vage figuren met scharrelruimte

In ziekenhuizen is het zeer gebruikelijk een formele vorm van gedeeld leiderschap te hanteren, waarin de belangen van de professional (dokters, verpleegkundigen) verenigd worden met managementbelangen. Althans dat is dan de bedoeling. Is een duaal circus wel nodig? Wat kan er fout gaan, als er geen ruimte is voor gedeeld leiderschap? Recent is er een wet aangenomen die de (mede)zeggenschap van zorgprofessionals regelt. Maar naast een wettelijk kader is er ook iets met ‘vage figuren met scharrelruimte’. Wat kunnen ziekenhuizen, maar zeker ook andere zorginstellingen, leren om tot effectief gedeeld leiderschap te komen? 

Geïnstitutionaliseerd gedeeld leiderschap

Algemene ziekenhuizen hebben al decennia vormen van gedeeld (duaal) leiderschap, waarbij een medische staf via verschillende organiseervormen gesprekspartner is voor de Raad van Bestuur. In de praktijk is de organiseervorm vaak een ‘onderhandelingsnetwerk’ zoals Linda Muijsers-Creemers dit in haar proefschrift over samengesteld besturen in ziekenhuizen typeert. Interessant is ook haar waarneming dat er ‘vage figuren’ nodig zijn in het model met ‘scharrelruimte’ om te zorgen dat er voldoende kraakbeen is om schuring tussen management en professionals te voorkomen.
Ook bij kranten is een vorm van gedeeld leiderschap vanzelfsprekend. Niet alleen via een redactieraad die de journalistieke onafhankelijkheid waarborgt, maar ook via portefeuillehouders voor verschillende bedrijfsvoeringsfuncties in de hoofdredactie. Net als in de ziekenhuiswereld blijkt dat vertrouwen in elkaars professionaliteit, dus ook die van de managers en bedrijfsvoerders, een cruciale sleutel is om gedeeld leiderschap effectief te laten zijn. Overigens staat de zoektocht naar een goede vorm van duaal (be)sturen niet stil. In de ziekenhuiswereld is momenteel de combi-coöperatie een vorm die opgeld doet, met name om alle medici, los van de vorm van verbinding met het ziekenhuis, op één lijn te krijgen. Daarnaast rijst in deze wereld de vraag wie eigenlijk de professionals zijn in huis. De opkomst van Verpleegkundige AdviesRaden of Besturen is een logische ontwikkeling en ondertussen vastgelegd door een nieuw aangenomen wet (Ellemeet en Tielen) waarin de invloed van de zorgprofessional, meer dan alleen de dokters, wordt geborgd met toezicht door de IGJ. Gedeeld leiderschap gaat daarmee niet alleen over een plek nemen, maar ook over het elkaar de plek gunnen.

Een voorbeeld waarin het goed mis ging bij gebrek aan dualiteit

Het Nederlands Forensisch Instituut (NFI) werd in 2017 geplaagd door regelmatige negatieve publiciteit in kranten (van Telegraaf tot Volkskrant) en een slechte relatie tussen directie en ondernemingsraad (OR). Het NFI is een organisatie waarin hoogopgeleide professionals een belangrijk deel van het primaire proces uitvoeren. Toch was besloten een strakke hiërarchie in te stellen met focus op de bedrijfsvoering. Een analyse van het INK bevatte hierover een interessante conclusie. Het gebrek aan officiële kanalen om de professionele wereld te betrekken in communicatie en besluitvorming leidde tot spanningen. De enige uitweg voor deze spanning was het resterende interne kanaal dat er nog wel moest zijn, namelijk de OR, waarmee de relatie op dat moment zeer slecht was en externe kanalen, zoals de pers. N = 1, maar dit voorbeeld bevat toch wel een interessante aanwijzing dat het beter is een vorm van dualiteit aan te brengen bij organisaties die afhankelijk zijn van zware professionals. En ook dat het verstandig lijkt niet alles in een hiërarchie dicht te timmeren, maar ‘vage figuren met scharrelruimte’ een plek te geven.

Vage figuren met scharrelruimte?

Het klinkt leuk, die vage figuren met scharrelruimte. Maar: hoe zien die en dat er in de praktijk uit? Denk hierbij aan de anesthesioloog die continu aanwezig is op de werkvloer van de operatiekamer (OK) en soft signals doorspeelt aan de Raad van Bestuur en daarmee een niet formele invloedslijn heeft. Denk aan de capaciteitsmanager die in feite beschikt over de omzetontwikkeling van de verschillende maatschappen via de OK-planning en daarin regelruimte nodig heeft om het geheel zo efficiënt mogelijk draaiende te houden. Denk aan de bestuurder die de literaire ambities van één van de dokters steunt door een aantal boeken af te nemen. De voornaamste boodschap is dat niet alles in protocollen en reglementen is vast te leggen en dat dit ook geen ambitie moet zijn – ieder systeem heeft smeerolie nodig. 

En wat betekent dit voor de langdurige zorg en het sociaal domein?

Opvallend is dat de vanzelfsprekendheid van dualiteit bij ziekenhuizen op veel andere plekken niet aanwezig is. In de langdurige zorg is het nog zoeken naar het vormgeven van gedeeld leiderschap. Wetten en kwaliteitskaders proberen een basis te leggen. Jos de Blok daagt met Buurtzorg de klassieke zorg uit door te claimen dat hier echt sprake is van zelfsturing. Tot voor kort schreef het kwaliteitskader ouderenzorg voor dat in de Raad van Bestuur iemand met een verpleegkundige achtergrond moet zitten. Maar de uitdaging nu is om specialisten ouderengeneeskunde (SOG’s), gedragsdeskundigen en verpleegkundigen een formele plek aan de beleidstafel te geven.  

Auteur

Afbeelding
Bas van der Velde
Bas van der Velde