Leidinggeven met lege handen

Leidinggeven aan de tussentijd

De scherpste randen van de corona-crisis lijken achter ons te liggen. Nu er al ruim 10 miljoen mensen zijn gevaccineerd, wordt er geëxperimenteerd met versoepelingen van de maatregelen. Ook op de werkvloer zijn werknemers voorzichtig weer welkom na 1,5 jaar thuiswerken. Het RIVM zoekt met het demissionair kabinet naar hoe en wanneer we ‘terug naar normaal’ kunnen. Voor de meeste organisaties geldt dat ze niet terug willen naar hoe wat was maar zoeken naar een nieuw evenwicht waarin termen als hybride werken en leidinggeven op afstand een plaats hebben. Zo lang de besmettingscijfers golfbewegingen maken en de R de ene week onder en dan weer ver boven 1 ligt, blijft het onduidelijk welke ontwikkelingen standhouden en van welke ontwikkelingen we afscheid nemen. Nu 1,5 jaar crisismanagement op zijn eind raakt, maar de nieuwe situatie nog ongewis is, staan we met elkaar in het ‘ondertussen’. Op de drempel tussen oud en nieuw. En hoe geef je daar nu leiding aan?

 

Experimenteren met iets nieuws

Antropologen omschrijven dit moment in een transitie als de ‘liminale fase’. Limen is het Latijnse woord voor drempel. Het gaat over de fase waarin je het ene niet meer bent en ook nog niet helemaal het andere. De fase die onzeker, onrustig en ongemakkelijk voelt, maar ook de fase waarin mensen open staan, kunnen experimenteren met iets nieuws en veranderen. Juist als we niet meer weten wat normaal is, niet meer weten hoe het hoort, moeten we een beroep doen op onze veerkracht om de nieuwe situatie aan te kunnen en vorm te geven. Dat gevoel kennen we wel van de afgelopen tijd. De omslag naar volledig digitaal, werken vanuit huis en contact op afstand. Met man en macht hebben organisaties en medewerkers zich de afgelopen anderhalf jaar ingespannen om de dagelijkse operatie zo goed mogelijk draaiende te houden met meer of minder tijdelijke oplossingen. Laten we eerlijk zijn: er is hard gewerkt. En het resultaat mag er wezen. Tegelijkertijd zien we ook dat, nu met de versoepelingen van de afgelopen weken wat meer ademruimte ontstaat, er ineens vragen op een ander niveau komen bovendrijven. Over hoe je op de lange termijn zorgt dat je creatief en innovatief blijft wanneer je elkaar alleen via het beeldscherm ziet, bijvoorbeeld. Of hoe je de verbinding houdt met de organisatie waar je voor werkt en waar je als organisatie voor staat. Vragen die wat meer ongrijpbaar zijn en die je niet direct kunt oplossen met een online tool of een extra reminder in je agenda. Kortom: waar de antwoorden op de meeste praktische uitdagingen (tijdelijk) wel gevonden zijn, zakken we een laag dieper. 

 

Holding Space

Dat betekent stil staan en onderzoeken :geen schijnzekerheid geven, schijnduidelijkheid, maar eerlijk zeggen dat je het ook nog niet weet. Dialogen organiseren; luisteren,. De beste leerresultaten ontstaan tijdens verwarring, je wordt teruggeworpen op jezelf. Dit is een proces dat je als leidinggevende kan begeleiden, door duiding te geven aan onzekerheid, de kracht in het team en de persoon zelf te zoeken.

Maar Hoe doe je dat dan ?

  • Holding space: alles wat zich aandient er te laten zijn, alle gedachten, emoties, ideeën, zorgen, wensen en overtuigingen. Hierbij zoeken we niet naar een oplossing of naar de waarheid, maar maken we zichtbaar waar we ons bevinden in het proces. Alle emoties en invalshoeken moeten op tafel komen. Om er pas later regie op te voeren. Dit vraagt om stilte, rust en vertrouwen. Iets dat nogal haaks staat op het snel handelen en duidelijkheid creëren wat gewenst was tijdens het managen van de crisis. Holding space begint bij jezelf. Bij het omgaan met je eigen onzekerheid, vragen en onrust.
  • Aandacht voor je team: gesprek over de impact van de afgelopen anderhalf jaar op de manier van (samen)werken. Waarbij je wederom niet in gesprek gaat over oplossingen, maar naar begrijpen en erkennen van elkaars belevingen van de afgelopen anderhalf jaar. De crisis is door iedereen op verschillende manieren beleefd. De een heeft misschien stiekem genoten van wat meer rust, wandelen tijdens de lunch en het vervallen van bepaalde werkzaamheden. Een andere collega is juist vereenzaamd en voelt zich vervreemd van de organisatie doordat noodgedwongen gewerkt is op een manier die misschien niet helemaal in lijn is met de visie of kernwaarden van de organisatie. En een derde is compleet uitgeblust na de maandenlange combinatie van werk, thuisonderwijs en mantelzorg. En heeft nauwelijks bandbreedte over om na te denken over de toekomst.

 

Verdraag het niet weten

Niet iedereen is even comfortabel met stilstaan en de vaagheid van deze fase. Het voelt onrustig om na te denken over kwesties, zonder meteen te denken in oplossingen. Een het vastklampen aan dat wat bekend is. Maar dat betekent ook het afsluiten van  groei. Vaak is de drive het de terugkeer van het oude normaal. Of meteen in de actie schieten na het lezen van 5 praktische tips over hybride werken. Met andere woorden: het bieden van oplossingen en instructies. Ons advies is: doe dat niet. Zoek naar een manier om het niet weten een tijd te verdragen. Met lege handen zitten, noemen ze dit ook wel in het boeddhisme. Het loslaten en laten komen. “Eh ja, prima tijdens drie weken vakantie.” Horen wij denken. “Maar hoe zorg ik dat er uiteindelijk wel iets gebeurt?”

 

Handvaten door Theory U

Om deze fase handvaten te geven verwijzen wij vaak naar Theory U ( Otto Scharmer).  Een verandermodel voor vraagstukken die andere antwoorden verlangen dan ‘meer van hetzelfde in een andere kleur’ of de ‘quick fix”. Het biedt handvatten voor complexe vraagstukken en wezenlijke verandering, vanuit verbinding met jezelf, anderen en alle aspecten die met de vraag samenhangen. Om vanuit daar vanuit de toekomst te leren in plaats van het verleden te optimaliseren. Theory U beschrijft dit proces in verschillende fases:

  1. (stoppen met) Downloading:
    Het snel interpreteren van beperkte informatie en op basis van kennis die je al jaren lang gebruikt snel een oplossing bedenken om door te gaan naar Performing. Dit is niet altijd erg, maar als je op zoek bent naar vernieuwing is het zaak om je bewust te worden van deze neiging en de oplossing even uit te stellen. Dat kan ook betekenen dat je anderen afremt als zij op het punt staan om bijvoorbeeld nieuwe tools in te kopen of pilots te starten.

  2. Seeing:
    De tijd nemen om de huidige situatie waar te nemen. Voorbij je eigen oordelen en eerste ideeën of quick fixes. Reflecteer ook op de afgelopen periode: Waar hebben jullie in uitgeblonken? Wat viel er tussen wal en schip? Misschien balanceerde de organisatie op de rand van de afgrond, misschien heb je als team nog nooit zo’n goed jaar gedraaid. Wat heeft het opgeleverd? Zijn er gave dingen ontstaan? Welke nieuwe kwaliteiten ontdekt in teamleden? Wat ging ineens probleemloos? En dan is daar natuurlijk de andere kant: Wat heeft het gekost? Welke kwaliteitsnormen zijn niet gemonitord? Waar zijn mensen, processen of reserves uitgehold en is het ijs dun geworden? 

     
  3. Sensing:
    Deze fase gaat over empatisch luisteren. De verbinding zoeken met anderen: hoe kijken zij naar de situatie? Hoe hebben medewerkers het afgelopen 1,5 jaar ervaren? Wat hebben de maatregelen hen geleerd over wat voor hen belangrijk is om lekker aan het werk te zijn? Waarin zijn ze effectiever geworden? Wat kwam maar niet van de grond? Wanneer kwamen ze zichzelf tegen? Seeing en Sensing gaat over het verzamelen van kwalitatieve data zonder doel. 

     
  4. Presencing:
    Alle input die je verzameld hebt neem je mee om opnieuw te kijken naar het hier en nu. Wie zijn jullie als organisatie? Waar staan jullie voor? En als je dat legt naast het afgelopen jaar, klopt dat verhaal dan nog steeds? Wat zijn de gemene delers uit alle informatie die je hebt opgehaald? En nu je opnieuw kijkt naar de huidige situatie: op welke vragen moet er dan een antwoord komen?

     
  5. Crystallizing: 
    Pas hier ga je kijken naar een mogelijke toekomst. Via het uitkristalliseren geef je vorm aan de inzichten en ideeën die in de ‘Presencing’ zijn ontstaan. Vanuit de ‘blinde vlek‘ ontkiemt iets anders en iets nieuws. Op
     organisatieniveau: Wie zijn wij als organisatie? Waar staan we voor (visie en missie) en op welke manier willen we werken (kernwaarden)? In hoeverre zijn deze gecompromitteerd in de afgelopen 1,5 jaar? Wat is overeind gebleven? Wat vraagt om nieuwe invulling?

     
  6. Prototyping:
    Tijd om te experimenteren en eerste ideeën uitproberen. ‘Bijtijds falen om eerder te slagen’ is het motto in deze fase. Co-creëren, samen vormgeven, is een belangrijke competentie binnen ‘Prototyping’. Al doende geef je gezamenlijk de toekomst vorm. In deze fase kun je voorlopers, modellen en eerste ideeën testen en verder ontwikkelen.

     
  7. Performing:
    Vanuit het experimenteren worden aangescherpte oplossingen bedacht en uitgevoerd.

 

De toekomst vorm geven door even met lege handen te staan

De boodschap is: ga niet in je leiderschap van Downloading door naar Prototyping en Performing. Benut de liminale fase, de tussenfase, door het geduld op te brengen om even met lege handen te staan. We beloven: er komt veel vruchtbaars boven, en het geeft erkenning en waardering voor wat geweest is. Verdieping om daarna leiding te geven aan verandering en gezamenlijk met de organisatie en je team de toekomst vorm te geven.

Auteur

Afbeelding
Rosa Schuurmans_HR.jpg
Rosa Schuurmans
Afbeelding
Andrea Wotte
Andrea Wotte