Hoe kan een organisatie succesvol meebewegen in de voedseltransitie? In hoeverre moet een organisatie daarvoor veranderen? Wat moet er dan veranderen en hoe moet een organisatie dat dan doen? Een antwoord op deze vragen is te vinden in het ontwikkelen van de competenties integraal denken en doen, waardevol samenwerken en wendbaarheid. In dit artikel staan we stil bij het ontwikkelen van de eerste van deze competenties: Integraal denken en doen.
We zien in het Nederlandse voedselsysteem steeds vaker toekomstverkenningen. Deze visionairs zien een grootse transitie aankomen in dit voedselsysteem. Door de onderstroom uitvoerig te bestuderen proberen zij met een aantal radicaal andere en toch realistische scenario’s te komen tot een idee over hoe ons voedselsysteem veranderd zal zijn in 2050. Een van deze toekomstverkenningen is uitgevoerd door de Transitiecoalitie Voedsel in samenwerking met HAS Hogeschool [1]. Hierin benoemen zij een vijftal scenario’s die allen een radicale verandering van het systeem laten zien. Van geheel circulaire grondstofstromen tot een gezondheidspaspoort om benodigde voedselinname te bepalen. Van ‘al het voedsel uit de 3D printer’ tot grootschalig gebruik van voedselbossen. Hoewel realistisch gezien geen van deze scenario’s werkelijkheid zal worden, is het wel zeer waarschijnlijk dat delen van deze scenario’s realiteit worden.
Dit betekent dat organisaties de komende jaren met veel veranderingen te maken krijgen [2]. Toeleveringsketens kunnen wezenlijk veranderen: Mogelijk wordt import en export van veevoer en voedsel aan banden gelegd. Ook kunnen consumenten zich anders gedragen: Misschien zullen ze andere producten eisen en meer inspraak willen in het productieproces. Het beleidsvormingsproces en beleid zelf kan veranderen: Wellicht wordt zelfs een ministerie voor voedsel gevormd in de toekomst. Zelfs de economie kan op een andere manier gewaardeerd worden: Bijvoorbeeld door het monitoren van brede welvaart in plaats van bruto binnenlands product.
Hoe kan een organisatie succesvol meebewegen in de voedseltransitie? In hoeverre moet een organisatie daarvoor veranderen? Wat moet er dan veranderen en hoe moet een organisatie dat dan doen? Een antwoord op deze vragen is te vinden in het ontwikkelen van de competenties integraal denken en doen, waardevol samenwerken en wendbaarheid. In dit artikel staan we stil bij het ontwikkelen van de eerste van deze competenties: Integraal denken en doen.
In zijn recent gepubliceerde boek ‘Omarm de chaos’ benadert Jan Rotmans, hoogleraar transitiekunde, het idee van een maatschappelijke transitie vanuit de principes van de complexiteitsleer [3]. Maatschappijen zijn complexe systemen die wisselen tussen stabiel evenwicht en perioden van chaos. In een chaosperiode zijn de grenzen van een systeem bereikt en kan het evolueren of afsterven. Een transitie is een periode van chaos waarin de maatschappij evolueert naar een complexer en beter systeem. Momenteel beweegt de Nederlandse maatschappij in een periode van chaos en dus ontstaan transities. Hierdoor zal de maatschappij ontwikkelen naar een beter en complexer systeem doordat we collectief een aantal bestaande complexe problemen (zogenoemde ‘wicked problems’) oplossen. Een randvoorwaarde is dat organisaties van hun eilanden afstappen en juist integraal willen denken en doen [4]. En dat in samenwerking met diverse partijen en actoren.
Wicked problems zijn immers niet door één organisatie alleen op te lossen. Er zijn meestal meerdere organisaties bij betrokken, al dan niet in een netwerk of keten. Daarnaast ontstaat een wicked problem uit meerdere oorzaken die op elkaar inspelen, komt het probleem in een maatschappij tot uiting als meerdere symptomen en zijn er meerdere oplossingsrichtingen mogelijk. Vaak zijn wicked problems ook nog eens sector-overstijgend, wat de complexiteit van deze problemen verder doet toenemen. Een oplossing vinden voor dit type probleem is dus verre van eenvoudig. Toch is het voor organisaties verstandig om mee te werken aan de oplossingen. Doordat een oplossing gepaard gaat met een nieuwe status quo, kan deze zowel kansen als bedreigingen voor organisaties opleveren. Neem als voorbeeld de stikstofcrisis. Een inkrimping van de veestapel kan een bedreiging zijn in de vorm van leveringsproblemen in de toeleveringsketens. Het kan juist ook een kans zijn. Denk bijvoorbeeld aan de samenwerking aangaan met startups die zich met plantaardige eiwitten bezig houden. In perioden van chaos kunnen altijd kansen gevonden worden.
Vaak gebeurt dit door startups die een wicked problem zien en daar een creatieve oplossing voor ontwikkelen en die in een niche markt introduceren. Als de oplossing in die markt geborgd is, schaalt de startup op in een poging marktaandeel in de reguliere markt te veroveren. Tegelijkertijd ontstaan er reële bedreigingen voor de gevestigde partijen, zoals nieuw beleid, veranderend consumentengedrag of andere maatschappelijke eisen. In een sector waar deze twee ontwikkelingen van opschaling en destabilisatie samen komen ontstaat de chaos waar Rotmans over sprak. Momenteel uit deze chaos zich in meerdere transities, van de voedseltransitie tot de zorgtransitie en van de energietransitie tot de onderwijstransitie [3]. Nagenoeg iedere organisatie krijgt met meerdere transities tegelijk te maken. Organisaties moeten zich de vraag stellen of ze mee willen bewegen in de transities of dat ze de status quo willen proberen te handhaven? En als de keuze valt op meebewegen, welke ontwikkelingen zijn dan eigenlijk van belang?
Om in dit gigantisch speelveld van verandering overeind te blijven, is het voor organisaties in toenemende mate belangrijk om aan de slag te gaan met duurzaamheid. En dat omdat duurzaamheid verbeteren alleen kan slagen als het integraal wordt aangepakt.
Als gevolg van de transities doen organisaties er goed aan mee te bewegen naar een systeem van meervoudige waardecreatie, voorbij winstmaximalisatie, door concepten als Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) en Milieu, Maatschappij en Governance (ESG) beoordelingscriteria in de organisatie te verankeren. Samenwerking is het sleutelwoord, evenals een duidelijke duurzaamheidsvisie. Immers, vaak zijn meerdere (duurzaamheid)transities tegelijk van invloed op een organisatie. Het voedselsysteem alleen heeft tal van aanpalende transities die het systeem beïnvloeden buiten de voedseltransitie om. Het is belangrijk om met een holistische blik naar de ontwikkelingen in de relevante sectoren te kijken en om hier zowel een heldere duurzaamheidsvisie als een relevante set samenwerkingspartners op te baseren.
Om in dit gigantisch speelveld van verandering overeind te blijven, is het voor organisaties in toenemende mate belangrijk om aan de slag te gaan met duurzaamheid. En dat omdat duurzaamheid verbeteren alleen kan slagen als het integraal wordt aangepakt.
Als gevolg van de transities doen organisaties er goed aan mee te bewegen naar een systeem van meervoudige waardecreatie, voorbij winstmaximalisatie, door concepten als Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) en Milieu, Maatschappij en Governance (ESG) beoordelingscriteria in de organisatie te verankeren. Samenwerking is het sleutelwoord, evenals een duidelijke duurzaamheidsvisie. Immers, vaak zijn meerdere (duurzaamheid)transities tegelijk van invloed op een organisatie. Het voedselsysteem alleen heeft tal van aanpalende transities die het systeem beïnvloeden buiten de voedseltransitie om. Het is belangrijk om met een holistische blik naar de ontwikkelingen in de relevante sectoren te kijken en om hier zowel een heldere duurzaamheidsvisie als een relevante set samenwerkingspartners op te baseren.
Op de vraag hoe je als organisatie mee kunt bewegen met de voedseltransitie, stellen we dat het ontwikkelen van een duurzaamheidsvisie en het vinden van relevante samenwerkingspartners een belangrijke eerste stap is. Beide ontwikkelingen vereisen een andere manier van werken waarbij integraal denken en doen cruciaal is.
Een methodiek die zich perfect leent voor het ontwikkelen van een visie en het vinden van relevante samenwerkingsverbanden is strategievorming. Het strategietraject begint met de vorming van een strategieteam. Deze bestaat uit mensen vanuit iedere laag van de organisatie en bij voorkeur ook uit externe partijen zoals klanten, kennisinstituten of leveranciers. Zo ontstaat een divers team van relevante spelers met unieke ideeën over de stip op de horizon voor de organisatie.
Vervolgens wordt de stip op de horizon met betrekking tot de duurzaamheidsvisie vastgesteld. Hier gaat een proces van bewustwording aan vooraf. Het doel hiervan is om helder te krijgen wat de huidige trends en ontwikkelingen zijn in het gevestigde systeem, welke innovaties ontstaan in de verschillende niche markten en hoe de toekomst van het systeem eruit kan zien. Dit doen we in samenwerking met onder andere futurologen en trendwatchers. Het gaat erom dat er in het team niet alleen een helder beeld ontstaat van het systeem zoals het nu is, maar dat er juist uitvoerig stilgestaan wordt bij de nu nog kleinschalige ontwikkelingen die mogelijk in de nabije toekomst het bestaande systeem radicaal zullen veranderen. Desgewenst is het zelfs mogelijk langs een aantal van deze innovatieve niche organisaties te bezoeken om de ontwikkelingen in de praktijk te zien.
Vervolgens is het zaak deze trends en ontwikkelingen te structureren in een duurzaamheidsvisie. Een van de waardevolle tools die het team hiervoor tot haar beschikking heeft is de materialiteitsanalyse. Hierin worden verschillende duurzaamheid (ESG) problemen naast elkaar gezet met enerzijds de impact die de organisatie kan hebben in het reduceren of oplossen ervan en anderzijds het belang van de verschillende stakeholders in het oplossen van deze problemen. Dit kan helpen prioriteiten aan te brengen in een duurzaamheidsbeleid, gezien het oplossen van alle duurzaamheidsproblemen tegelijk een haast onmogelijke taak is. Belangrijk in deze en verdere stappen is het om helder in kaart te hebben wie alle stakeholders zijn. Middels een stakeholder analyse kan het team op een gestructureerde manier dit inzicht verkrijgen. Het gaat dan niet alleen om de huidige stakeholders, maar juist om nieuwe stakeholders die in navolging van de duurzaamheidsvisie nodig zijn om verbindingen mee aan te gaan. Dit kunnen bijvoorbeeld niche organisaties, activistische partijen of onderzoeksinstituten zijn. Dergelijke partijen zitten vaak bij de koplopers van verandering.
Als laatste is het van belang de visie te toetsen binnen de organisatie en bij (toekomstige) relevante stakeholders. Dit kan op verschillende manieren. In een methode waar wij vaak gebruik van maken, hanteren we dialoogmappen. Stakeholders worden uitgenodigd om via gestructureerde dialoog een reeks vragen te bespreken, in dit geval over de duurzaamheidsvisie. Uit deze sessies wordt duidelijk of, en eventueel waar, aan de visie nog gesleuteld moet worden. Wanneer dit goed uitgevoerd is, heb je als organisatie een integrale duurzaamheidsvisie ontwikkeld waarin de focus ligt op het meebewegen met de voedseltransitie in uitgebreide samenwerkingsverbanden vanuit de competentie integraal denken en doen. Het biedt tevens de ideale uitgangspositie om waardevol samen te werken.
Auteurs: Luc van Veghel, Eva Huppes, Ernst Jan Reitsma, Anneke Bergsma
[1] Transitiecoalitie Voedsel. (2020). Toekomstverkenning Agrofood 2050. Opgehaald van: https://transitiecoalitievoedsel.nl/wp-content/uploads/Toekomstverkenning-Transitiecoalitie-Voedsel-final.pdf
[3] Jan Rotmans, Mischa Verheijden. (2021). Omarm de chaos. Breda, Nederland: De Geus
[4] Whitepaper Voedseltransitie Rijnconsult (2021). Samen maken we het werkend. 5 succesfactoren om de voedseltransitie te versnellen. https://www.rijnconsult.nl/voedseltransitie
