Van papieren tijger naar succesvolle organisaties (3/3)
Dit is alweer de derde en laatste bijdrage aan het drieluik over succesvol risicomanagement in organisaties door onze collega Ingrid de Jong. Een drieluik waarin ze organisaties handvatten heeft gegeven om met kleine en eenvoudige stappen risicomanagement echt van toegevoegde waarde te laten zijn. Niet langer die papieren tijger, dat noodzakelijke kwaad al dan niet opgelegd door derden, maar een zinvolle investering die organisaties helpt succesvol te zijn. In deze bijdrage staat de rol van de mens centraal, een belangrijke, maar niet de belangrijkste factor om vanuit risicoperspectief uiteindelijk een succesvolle organisatie te worden.
Even terug naar het begin. Er zijn vooruitstrevend organisaties waar risicomanagement de basis is van hoe gewerkt wordt. Deze organisaties kijken voorafgaand aan besluiten, strategische keuzes welke belangrijke onzekerheden er zijn en hoe daarmee moet worden omgegaan. Wanneer iets niet goed is gegaan stellen ze zich de vraag wat er voor de toekomst van geleerd kan worden. Een mooie eigenschap van deze organisaties is ook dat ze besluiten durven te nemen ondanks de onzekerheden die er zijn. Ze hebben er immers zicht op en hebben nagedacht wat de impact daarvan is. Helemaal aan de andere kant van het spectrum zitten de reactieve organisaties of nog een graadje erger de struisvogelorganisaties: “Wat we niet zien dat is er niet en mocht het fout gaan dan gaan we op zoek naar de veroorzaker en lossen we de crisis wel op”. De reactieve organisatie, de naam zegt het al, die vinden risico’s wel belangrijk, maar vooral achteraf: “Hoe komt het dat we het niet eerder hebben gezien en kunnen we uitleggen wat er gebeurd is”. De positie van de mens is in deze twee uitersten volstrekt verschillend. In de vooruitstrevende organisatie worden medewerkers uitgedaagd risico’s inzichtelijk te maken en dat te doen wat nodig is om er adequaat mee om te gaan. In de reactieve of struisvogel organisatie is dat wel anders. Daar is de mens meestal in de ogen van directie of manager de veroorzaker of nog erger de schuldige. Door vervolgens de klassieker mee te geven dat ‘Fouten maken mag als je maar niet twee keer dezelfde maakt’ is het afgehandeld en kan iedereen weer verder. Het behoeft geen betoog dat deze medewerker niet echt wordt uitgedaagd om risico’s vooraf inzichtelijk te maken en vervolgens dat te doen wat nodig is om er adequaat mee om te gaan. Het tapijt in deze organisaties is meestal ook wat dikker omdat er veel ondergeschoven wordt. De boekenkast bijna leeg omdat er nauwelijks geleerd wordt van ongewenste dingen die er gebeuren. Tot zover de mens als vooruitgeschoven pion om succesvol met risico’s om te gaan en de mens als veroorzaker die de volgende keer toch echt niet weer dezelfde fout moet maken.
De juiste mensen aan tafel
In deel 1 van deze drieluik is ook stilgestaan bij het belang dat bij gesprekken over risico’s en het beheersen daarvan de juiste mensen aan tafel zitten. Risicomanagement is niet iets van een voor deze taak aangestelde functionaris, driehoog achter in het gebouw. Risicomanagement is van iedereen die bij het ontstaan en het voorkomen van risico’s betrokken is. Zoals de aannemer, de interne projectleider, de lokale overheid en niet te vergeten de direct belanghebbenden zoals een gebruiker of huurder. Iedereen draagt vanuit zijn of haar perspectief en verantwoordelijkheid bij aan het inzichtelijk maken en beheersen van risico’s. Juist door in een gezamenlijk proces nauw met elkaar samen te werken ontstaan niet alleen zinvolle risicoanalyses, maar wordt ook een vruchtbare bodem gecreëerd om daadwerkelijk met het elimineren van de risico’s en de gevolgen als team aan de slag te gaan. Dat team zit niet driehoog achter, maar treft elkaar in de dagelijkse praktijk, werkt met elkaar samen en gaat voor de vastgestelde organisatiedoelen. Dit klinkt zo vanzelfsprekend, maar is het niet. Dat kan ten koste gaan van de direct belanghebbende zoals gebruiker, huurder én van degene die (contractueel) de opdracht heeft gekregen er zelf alles aan te doen om schade te voorkomen. Een boodschap die menig aannemer nog argeloos in de contractstukken tegenkomt.
Eerst die direct belanghebbende, gebruiker, huurder. Ze krijgen zelden een plek bij het in beeld brengen en beheersen van risico’s terwijl juist zij een belangrijke bron van informatie zijn. Simpelweg omdat zij dagelijks met de goede en minder goede dingen geconfronteerd worden en daardoor weten waar de kritische punten zitten en hoe die opgelost kunnen worden. Herkent u dat als lezer, zelf niet betrokken worden terwijl u wel veel nuttige kennis en informatie had toe te voegen? Dan die aannemer of wie dan ook die de opdracht krijgt alles te doen om te voorkomen dat er schade ontstaat. Dat is meestal heel mooi geformuleerd, maar is niet te doen wanneer opdrachtnemer (en anderen) hem/haar daar niet bij helpen. Simpelweg door de noodzakelijke informatie te vertrekken, zicht te geven op het functioneren van de organisatie en ook zichzelf verantwoordelijk te achten voor het voorkomen van schade en tegenslagen. Een voorbeeld dat mij altijd is bijgebleven is dat een medewerker van een bouwbedrijf oprecht de vraag stelde of er echt nog patiënten geopereerd worden aan de andere kant van de tijdelijke tussenwand waar hijzelf bezig was met het renoveren van vier operatiekamers. Dit is geen kwestie van boos worden op de vraagsteller, maar zorgen dat hij, door goede informatievoorziening en door hem te betrekken bij het treffen van de juiste maatregelen, zijn eigen steentje bij kan dragen aan de veiligheid van patiënten tijdens de renovatie.
Tot zover het tweede perspectief van waaruit de rol van de mens bij het voorkomen en beheersen van ongewenste situaties kan worden belicht. Er is nog een derde, dat is die van dat de mens meestal de pech heeft als laatste iets te hebben gedaan voordat een fout voelbaar of zichtbaar wordt. Dan is de conclusie al snel dat de fout is veroorzaakt door menselijk handelen terwijl dat in de praktijk (meestal) niet zo is. Meestal is het ontstaan van ongewenste situaties een opeenstapeling van omstandigheden op strategisch, organisatorisch, technisch én menselijk gebied die er voor zorgen dat er iets fout gaat. Murphy’s Law: alles wat fout kon gaan gaat fout. Met deze wetenschap in de hand is het dus cruciaal niet te kijken naar daar waar de fout voelbaar of zichtbaar werd (vaak de mens), maar juist naar wat er aan vooraf is gegaan voordat het zover was. Het vreselijke ongeluk met de Herald of Free Enterprise in 1987 is ontstaan doordat het schip niet geschikt was voor de haven van waaruit hij vertrok en er daarom extra ballast in de vorm van water in het schip werd geladen (strategische oorzaak) om toch aan te kunnen sluiten op de brug. Er geen alarmering of anderszins in de stuurhut was aangebracht om te kunnen zien dat de deuren van het schip gesloten zijn (techniek), de verantwoordelijke voor het sluiten van de deuren al 24uur in touw was (operationeel) en uiteindelijk in slaap is gevallen (menselijk). Een bak extra sterke koffie voor deze medewerker is niet de oplossing, die ligt veel meer op de andere terreinen, die van de strategische keuzes, techniek en organisatie. Het geeft maar aan, maar er zijn talloze andere voorbeelden, dat het voorkomen van ongewenste situaties vraagt om een integrale benadering, die er bovenal op gericht moet zijn de mens goed zijn werk te kunnen laten doen. Dat is ook precies wat hij/zij wil, maar moet daarin wel gefaciliteerd worden.
Auteur
